mercredi 30 décembre 2009

"PATIENCE ET LONGUEUR DE TEMPS FONT PLUS QUE FORCE NI QUE RAGE"

"Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage"
Jean de la Fontaine

Une maxime de Jean de la Fontaine (Le lion et le rat) pour  réfléchir sur la Qualité avec ce dernier message de l'année.


La Qualité prend ses racines dans les profondeurs du fonctionnement de l'organisation et engage, à la fois, son management, l'implication de ses personnels, son ouverture vers l'extérieur, la rigueur de ses processus et la pertinence de ses systèmes de contrôle.


La Qualité nécessite une implication de tous les acteurs de l'entreprise, du service, quelle que soit leur position hiérarchique. Ils doivent avoir la même vision, avec pour objectif l'amélioration continue. Chacun doit se sentir responsable pendant tout le cycle du produit, de sa conception jusqu'à sa mort.


Avec la Qualité, les progrès ne sont jamais extraordinaires, car le but n'est pas de progresser rapidement pour retomber tout aussi rapidement au niveau de départ, il s'agit plutôt de franchir "pas à pas" les étapes que vous vous serez fixées, de consolider les acquis et de continuer indéfiniment.


"LA QUALITE N'EST PAS UNE DESTINATION, C'EST UN VOYAGE "


Malgré tout la Qualité permet d'obtenir des résultats probants dans des délais raisonnables pour si besoin satisfaire la soif de progrès de certains responsables impatients ou presser dans la réalisations de leurs objectifs. Ces mêmes responsables trouveront que la Qualité est bien pour les autres mais qu'ils n'en ont pas besoin car comme Monsieur Jourdain il font de la Qualité sans le savoir...


"UN ESCALIER SE BALAYE PAR LE HAUT"


Conscient de la véracité de se proverbe roumain il ne faut jamais vouloir imposer la Qualité au niveau supérieur, c'est lui qui doit être convaincu de son efficacité et décider de sa mise en oeuvre.


Pour autant, chacun à son poste de travail, dans son atelier, son service, peut utiliser les principes de la Qualité pour travailler autrement en mobilisant toutes les forces vives et ainsi obtenir à son niveau des résultats extraordinaires avec des collaborateurs ordinaires.


".Il faut, autant qu'on peut, obliger tout le monde : on a souvent besoin d'un plus petit que soi ."       
 Jean de la Fontaine






lundi 28 décembre 2009

W V DE SHIBA




Le modèle W V de Shiba est une méthode d'optimisation de processus existants qui se base sur le cycle PDCA.


Il montre que la résolution d'un problème passe alternativement du niveau de la pensée au niveau de l'expérience.


En regardant le modèle de la gauche versla droite :
  1. Ressentir un problème.
  2. Explorer ce problème en profondeur.
  3. Décrire le problème à résoudre.
  4. Etablir un thème spécifique d'amélioration.
  5. Collecter les données et analyser la situation.
  6. Trouver les causes principales.
  7. Planifier et mettre en oeuvre une solution.
  8. Evaluer les effets de la solution.
  9. Standardiser le processus en y incluant éventuellment la solution.
  10. Passer au problème suivant.

lundi 21 décembre 2009

PARUTION D ' ISO 9004 : 2009

La norme ISO 9004 : 2009  Gestion des performances durables d'un organisme -- Approche de management par la qualité est parue le 30 octobre 2009.



Comme la version précédente , cette Norme internationale fournit des orientations aux organisations pour appuyer la réalisation d'un succès durable par une approche de gestion de la qualité.



Elle est applicable à tout organisme, indépendamment de leur taille, le type et l'activité.



Elle va plus loin que l’ISO 9001 : 2008 dans l’amélioration des performances mais n’est pas certifiable.


samedi 19 décembre 2009

LE FORMAT A3 POUR COMMUNIQUER

"UNE PHOTO VAUT MILLE MOTS"

Partant de ce principe TOYOTA a mis au point une méthode très efficace pour communiquer.

Pour encourager et systématiser une démarche scientifique et logique sur toute approche de résolution de problème, de déploiement ou de modification de processus, TOYOTA impose à ses personnels de présenter leur rapport sur le recto d’une feuille format A3. Ils sont ainsi obligés de communiquer avec le minimum de mots. "Il ne s’agit pas de littérature mais de travail". Le professeur Kaoru ISHIKAWA s’est déjà servi de ce principe pour son « fameux » diagramme.

Cette pratique change de l’approche traditionnelle au sein de nos entreprises, de nos services ou il est de coutume de produire des documents bien épais, reliés, qui reprennent souvent d’autres documents antérieurs et ou la solution, proposition est bien difficile à trouver et à comprendre.

Avec le rapport A3, quel que soit le cas de figure, le document contient tous les éléments nécessaires à la prise de décision. Ce type de rapport se lit de haut en bas en commençant par la gauche.

La conception du document est basée sur le PDCA. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/12/le-cycle-pdca-de-deming-est-un-modele.html


Il peut être présenté de la manière suivante :

le contexte, le problème, les objectifs à atteindre, les causes, puis les mesures qui peuvent être mises en place pour contrer les sources du dysfonctionnement, et enfin le plan d’action et les résultats

ou encore :

la situation actuelle, la proposition, l’analyse des coûts (financiers, matériels, personnels), la planification, la mise en œuvre, les contrôles, le calendrier.

Si la proposition est validée, elle est mise en œuvre de manière expérimentale, pour être en final éventuellement être intégrée au processus.

Cette manière de procéder, facile à mettre en place, peut se révéler très productive.


jeudi 17 décembre 2009

L'ETAT MAUVAIS DRH

Source "Usine Nouvelle"



Dans son dernier rapport, la Cour des comptes met à l’index la gestion des ressources humaines de l’Etat. Elle regrette qu’aucune stratégie à moyen ou à long terme n’existe. Les décisions de réduction sont prises au fil de l’eau, en fonction de considérations budgétaires.

Etudiant l’évolution des effectifs de l’Etat de 1980 à 2008, la Cour des comptes regrette le manque de stratégie en la matière. C’est un comble : l’Etat qui impose des obligations en matière de gestion prévisionnelle des emplois et compétences aux entreprises semble ne pas posséder le début d’un commencement de politique en matière de recrutement. Pourtant, la rémunération des agents de l’Etat – pensions comprises – représente la moitié des dépenses nettes du budget.

Et ce n’est pas la règle du non remplacement d’un fonctionnaire qui part à la retraite sur deux, promue par le président de la République, qui pourra faire illusion aux yeux des magistrats de la rue Cambon. Le premier président de la Cour des comptes a en effet indiqué lors de la remise du rapport qu’elle était « dictée par des considérations budgétaires de court terme ». Il regrette que l’Etat soit « incapable d’analyser les besoins et de programmer « [les] effectifs en conséquence ». Et pour enfoncer le clou, il voit dans le non remplacement systématique d’un agent sur deux une règle qui « récompense les mauvais élèves », ceux qui ont fait le moins d’effort en matière de productivité.

5ème CONFERENCE EUROPEENNE DE L'ADMINISTRATION EN LIGNE

Vers une administration plus interactive, accessible et personnalisée



Les ministres de l’Union européenne réunis pour l’occasion se sont fixés dans une déclaration commune les objectifs pour les cinq prochaines années:

• proposer des services en ligne mieux adaptés aux besoins des citoyens et des entreprises et leur permettre un accès facilité à l’information ainsi que des outils pour participer au processus d’élaboration des politiques ;


• faciliter la mobilité à l’intérieur du marché unique en proposant des services d’administration en ligne sans couture pour pouvoir créer une entreprise, étudier, travailler, résider ou prendre sa retraite dans toute l’Europe ;


• rendre les services publics plus efficaces en réduisant la charge administrative, en améliorant les processus organisationnels des administrations et en recourant aux nouvelles technologies pour réduire l’empreinte carbone des pouvoirs publics.


« L’engagement de passer d’une approche universelle uniforme à une approche personnalisée (…) ouvrira la voie à des services publics plus interactifs et sensibles à la demande » a commenté Siim Kallas, vice-président de la commission européenne.


Au second semestre 2010, la Commission européenne proposera un plan d’action élaboré conjointement avec les Etats membres pour mettre en œuvre les priorités politiques décidées par les ministres.

mardi 15 décembre 2009

LE MANAGEMENT PAR LA QUALITE POUR TOUS

La démarche qualité peut se mener dans tout type d'organisation. Même au niveau d’un individu, on peut définir ses objectifs personnels ainsi que leurs critères de mesure, ses tableaux de bord personnels ! La démarche qualité peut donc s’appliquer à une petite entreprise, à une micro entreprise, en gardant à l’esprit d’éviter l’erreur de tomber dans des lourdeurs administratives de la qualité pour la qualité.

On peut commencer par exemple à associer les collaborateurs à la réflexion sur l’organisation de l’entreprise, du service. Parfois égocentrique, les responsables pensent détenir toute la vérité...

La démarche peut alors consister à établir un diagnostic à partir d’une lecture de la réalité par une approche systémique et analytique à l’aide d’outils ou de grilles, à faire valider la synthèse par les collaborateurs.

A partir de ce diagnostic, on se demande si la valeur apportée aux clients par les produits fournis est satisfaisante, si l’organisation doit être remise en cause, si les compétences doivent évoluer, si le système de management nécessite une adaptation ???... Enfin pour mettre en place le changement, la tactique de déploiement de la démarche est définie.

A ce stade, il est quasi nécessaire de faire appel à un consultant externe pour éviter les prises de positions partisanes ou le sentiment de manipulation par la hiérarchie. Le consultant ne se substitue pas aux acteurs de l’entreprise, il les accompagne dans le déploiement de la démarche à partir de la stratégie et des objectifs fixés.


QU’EST-CE QUE JE VEUX FAIRE AVEC LA MISE EN PLACE DU MANAGEMENT PAR LA  QUALITE ?





lundi 14 décembre 2009

PISTES D'AMELIORATION CONTRE LA "MALADMINISTRATION"

Depuis longtemps l'administration et les services recherchent la performance, de nombreux consultants se sont penchés sur ses dysfonctionnements chroniques avec des succès superficiels mais non pas pu s'attaquer au mal profond que j'appelle la "maladministration".
["Maladministration" : défauts d’organisation qui viennent polluer au quotidien le travail des agents.]

Les consultants sont confrontés à l'incapacité de nombreux responsables d'admettre qu'il faut impérativement repenser l'organisation en profondeur pour pouvoir marcher sur le chemin de la performance. 

C'est ainsi qu'au fil des années, avec la complexification de la réglementation et l'augmentation des exigences des clients, des services spécialisés ont été créés et les circuits se sont alourdis. Cette complexification des circuits d'informations a engendré une exclusion de fait du client, de l'administré des systèmes mis en place.

Une première piste d'amélioration serait de replacer l'administré, le client au coeur des systèmes administratifs, avec comme facteur clef de la mesure de la performance le temps de traitement ainsi que son "confort", son "bien-être" dans le déroulement des procédures.


Une deuxième piste serait de repenser l'organisation en équipes polyvalentes capables de traitrer chaque cas dans son intégralité et en flux continu de gestion.
Ainsi lorsque le client entre dans le système, il est accueilli et pris en compte par une équipe polyvalente et son cas  traité jusqu'à ce que la demande, le problème soit résolu.

Pour que cette approche soit efficace il faut élargir les compétences des personnels, augmenter leur polyvalence au lieu comme c'est souvent le cas d'encourager la spécialisation.
Parallèlement les outils de traitement informatiques doivent être simplifiés et adaptés aux situations rencontrées plutôt qu'à la complexité des circuits décisionnels ou d'expertise.

Une troisième piste serait de rendre l'administré, le client acteur dans le traitement de son dossier pour éviter bon nombre de problèmes par la prévention (ou pour faciliter leur traitement), ainsi que la perte d'informations et les erreurs.


Avec ses pistes d'amélioration, le temps et le coût de traitement des situations peuvent être réduits de façon spectaculaire, les systèmes complexes de suivi de situations, de dossiers simplifiés et ainsi gagner en efficacité par plus de lisibilité et diminuer les retours en arrière et les réajustements.

Cette conversion dans le fonctionnement quotidien libérerait des ressources, qui pourraient ainsi "lever la tête du guidon" pour optimiser en permanence le système et s'approcher tranquillement de l'amélioration continue.




samedi 12 décembre 2009

ET SI ON CHANGEAIT L'ADMINISRATION ET LES SERVICES...

Lorsqu'on utilise les services administratifs on entre dans un monde de files d'attente et de processus désordonnés. Tout simplement parce que les technocrates conçoivent les services administratifs en termes de tableau de bord, de compétences fonctionnelles et de rentabilité.


De part la complexité de la réglementation, et la volonté de donner satisfaction au plus grand nombre, chaque centre de compétence, l'accueil, le traitant, le responsable, le spécialiste, le chargé des recours gracieux ou contentieux, le juriste,  coûte cher et la rentabilité exige qu'il soit pleinement utilisé.


Pour utiliser pleinement ces centres de compétences, il faut faire passer l'administré ou son dossier par bons nombres d'entre eux, où son cas est étudié avec la plus grande rigueur et vigilance et ainsi surcharger le plan de charges de ces spécialistes pour faire en sorte qu'ils soient toujours occupés, rentabilité oblige...


Or, à mesure que les coûts administratifs augmentent, la nécessité d'une utilisation maximum de ces centres de compétences devient de plus en plus pressante, il s'agit de "justifier son existence". Les files d'attente s'allongent, les piles de dossiers grandissent, des systèmes informatiques complexes sont nécessaires pour suivre les dossiers.


Pour en arriver là, de nombreuses réformes ont été menées, toutes plus inutiles les unes que les autres en oubliant systématiquement de mettre l'administré, à la place qui lui revient en temps que client ou contribuable c'est à dire au premier plan.


Je pense que l'erreur de toutes ces réformes a été de placer l'organisation en tête, organisation qui doit être gérée "rentablement" alors que l'administré, le client erre dans un véritable maquis organisationnel.



vendredi 11 décembre 2009

LA QUALITE POUR QUOI FAIRE

La Qualité apporte un renouveau dans le management d'une entreprise, d'un service, elle recouvre à la fois la qualité des relations internes et externes ainsi que celle du produit ou du service rendu.



La mise en place d'une démarche Qualité ne signifie pas que l'entreprise, le service soit déficient, mais la différence entre une qualité non définie et aléatoire et une qualité précise et maîtrisée pour satisfaire les exigences des clients.


Est-ce le moment de focaliser sur la Qualité alors que l'état des finances et la conjoncture sont préoccupants ?


Par nature la Qualité, si elle est bien conduite, cible l'action et les moyens sur les résultats à atteindre avec une recherche permanente et progressive de leur amélioration. En ce sens, cette démarche est porteuse de qualité et d'efficience.


Les enjeux d’une démarche qualité étendue à l’ensemble d'une entreprise, d'un service justifient pleinement un engagement fort à tous les niveaux de responsabilité. Bien entendu, c’est par nature une démarche relativement longue, qui exige à la fois fermeté et souplesse, patience et gestion exigeante des calendriers.


La Qualité est à la portée de tous, et rien ne peut justifier d'en faire l'économie, eu égard aux changements que peut engendrer une démarche cohérente et forte. Elle permet :
* d'avoir un leadership fort
* une intégration à tous les stades, développement, conception, production, après-vente,
* d'impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration, de capitaliser sur sa formation,
* de faire tomber les barrière inter-services,
* de reconnaître l'importance primordiale du personnel dans l'entreprise par une responsabilisation accrue,
* l'utilisation de techniques statistiques, d'outils de mesure simples et efficaces au quotidien,
* de privilégier la prévention aux actions correctives,
* de contrôler et de réduire les variations des processus,
* de contrôler puis de réduire les coûts,
* de rechercher les causes puis de traiter les problèmes rencontrés,
* d'éliminer les sources d'erreurs,
* de grandir, de s'améliorer à partir des difficultés, des problèmes rencontrés.

 Avec pour but ultime : LA SATISFACTION DU CLIENT



lundi 7 décembre 2009

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF ET SES SPECIFICITES



M. CROZIER  montre que chaque membre d'une organisation est acteur du système entreprise, service, même s'il ne cherche pas à contribuer de façon pro-active à l'amélioration de son fonctionnement.

Le management participatif se définit comme un processus managérial qui consiste à créer chez les salariés un comportement d'acteur-concepteur qui contribue à l'amélioration du fontionnement de l'entité.

Nous avons vu que ce concept, étroitement lié à ceux de la Qualité passe par le développement de l'autonomie des employés, dans un cadre cohérent avec les objectifs, les finalités définies par la direction ce qui induit un certain partage du management. En effet, cette "autonomie"  permet à chacun de préparer, de prendre ou de mettre en oeuvre des décisions ou des actions de son niveau.

Avec le management participatif, les "bonnes décisions" ne sont plus uniquement prises par ceux qui savent...Les chefs.

Le management participatif se distingue des autres types de management par :

  1.  Le partage du management ==> la plupart des missions du manager peuvent être partagées avec le managé, bien évidemment dans un cadre défini et négocié.

  2. Une démarche globale et finalisée ==> l'objectif est l'amélioration généralisée du fonctionnement de l'organisation en vue de développer la performance qui repose sur des critères reliés entre eux au plan social, organisationnel, économique, commercial, technique...

  3. Une articulation forte entre individus et groupes. ==> Le management participatif n'est pas seulement un ensemble de démarches participatives, il prend en compte aussi le rôle de l'individu et sa valorisation. Chaque acteur doit pouvoir être associé à des groupes d'analyse et d'action.

  4. Une recherche de synergie ==> cohérence dans l'articulation entre l'individu et le groupe, ainsi que dans le partage du management.

  5. La complémentarité entre le fonctionnement quotidien et la prise de recul. ==> mener conjointement les groupes d'analyse et d'action avec l'activité quotidienne. Le temps de la réunion, du dialogue, ainsi que celui de la préparation et du contrôle n'est pas du temps de perdu.

"Avec le management participatif chaque acteur devient un intrapreneur."





PRATIQUES INCOMPATIBLES AVEC LA QUALITE

Voici une liste non exhaustive, mais suffisamment conséquente, des pratiques managériales (source "le blog du management") totalement incompatibles avec la Qualité.

Bon nombre de managers possèdent certains de ces "défauts". La première des choses à envisager est d'en prendre conscience pour emprunter avec humilité le chemin de la Qualité.

Progressivement, les principes et les outils de la Qualité aide à lutter contre ces pratiques complètement contre-productives et source de ce que j'appelle la "gestion de problèmes".



1 - Penser à soi en toutes circonstances, avant de penser aux autres.
2 - Être convaincu que seule sa propre manière de voir les choses est la bonne.
3 - Ne tenir aucun compte des propositions et suggestions de son entourage.
4 - Identifier chez ses collaborateurs des micros détails de dysfonctionnements et se focaliser dessus en permanence.
5 - Toujours voir en priorité ce qui ne va pas et ne pas perdre de temps à parler de ce qui, va bien.
6 - Se focaliser sur les résultats sans jamais regarder si la manière d’y parvenir est la bonne.
7 - Passer l’essentiel de son temps à faire du contrôle et à parler de ce qui ne marche pas.
8 - Ne jamais prendre en compte la démotivation de ses collaborateurs.
9 - Penser que si quelqu’un est démotivé, c’est à lui de se débrouiller pour se remotiver tout seul.
10 - Ne jamais établir de règles et toujours exprimer son insatisfaction sur le fonctionnement de l’équipe, de l’individu, voire de l’organisation.
11 - Privilégier en toutes circonstances le jugement et l’interprétation comme étant des facteurs de vérité.
12 - Considérer que les seuls obstacles à la réalisation de ses projets, ce sont les autres.
13 -Penser que le salaire n’est pas un élément de motivation, et justifiez en permanence l’impossibilité de pratiquer de la reconnaissance monétaire.
14 - Imposer à ses collaborateurs des comportements qui ne correspondent pas à leur personnalité.
15 -Laisser ses collaborateurs se débrouiller « pour qu’ils comprennent ».
16 - Se considérer comme propriétaire de ses collaborateurs.
17 - Penser que ses collaborateurs doivent se plier au projet de l’entreprise sans se soucier de leur propre projet.
18 - Déstabiliser ses collaborateurs par des « non dits ».
20 - Tout faire pour avoir raison à tout prix !
21 - N’avoir des entretiens individuels avec ses collaborateurs autres qu’en cas de recadrage ou manifestation du mécontentement.
22 - Ne jamais déléguer.
23 - Estimer que la motivation est obligatoire et exiger des résultats permanents.
24 - Ne jamais définir clairement la ou les missions de ses collaborateurs et estimer que parce qu’il a signé un contrat; il connait son rôle.
25 - Ne jamais accepter l’échec et culpabiliser le collaborateur qui n’a pas atteint ses objectifs.
26 - Savoir punir efficacement.
27 - Imposer les changements et nier en bloc toutes les résistances.
28 - Ne faire des réunions qu’en cas de problèmes.
29 - Profiter des réunions pour régler ses comptes avec un ou plusieurs collaborateurs.
30 - Faire de la réunion par ses actes et ses paroles un moment propice à construire de l’improductivité.
31 -Toujours chercher en permanence ce que l’on peut faire pour rendre ses collaborateurs improductifs. : Les brimer, faire des remarques désagréables, les isoler, mettre en œuvre inconsciemment une réelle politique de démotivation.
32 - Penser que le management cela ne s’apprend pas.
33 - Être en toutes circonstances convaincu que l’on a raison.
34 - Privilégier le subjectif à l’objectif.
35 - Nier les faits.
36 - Être exportateur de doutes et destructeur de confiance.
37 - Ne jamais pratiquer d’entretien d’écoute avec ses collaborateurs.
38 - Ne débriefer qu’en cas d’échec, jamais en cas de succès.
39 - Considérer qu’un entretien annuel d’évaluation, c’est suffisant.
40 - Privilégier en toutes circonstances le combien et le pourquoi au Comment.
41 - En recrutement rechercher exclusivement des clones de ce que l’on est et porter des j ugements sur ceux qui ne correspondent pas à sa propre vision (Pas de femmes, d’étrangers, de jeunes, de vieux, de contestataires…..)
42 - Toujours tout régler soi même.
43 - Répondre à son téléphone et à ses mails dès qu’ils se manifestent et devenir ainsi leur serviteur.
44 - Ne jamais organiser ses actions dans le temps.
45 - Livrer en toutes circonstances tous les combats qui se présentent.
46 -En vertu de la loi de Pareto, se concentrer principalement sur les 80% d’actions qui génèrent les 20% de résultats plutôt que l’inverse.
47 -Ne jamais programmer de temps de management, c’est superflu : les gens savent ce qu’ils doivent faire et sont payés pour cela, après tout !
48 - Penser que la plupart des décisions ne nécessitent pas de réflexion et relèvent du bon sens.
49 - Penser que ce qui marche ailleurs ne marchera pas chez soi.
50 - Penser que l’autorité, la force et si besoin est la rétorsion sont les meilleurs armes pour obtenir quelque chose des salariés.
51 - Penser que dans une entreprise, il n’y a pas de place pour les sentiments et pour les relations humaines. Les employés sont là pour travailler, et leurs états d’âme ou leurs problèmes personnels ne doivent pas interférer avec la bonne marche des affaire




samedi 5 décembre 2009

CHALLENGE ADMINISTRATION



"Imaginez l'administration de demain", tel est le défi lancé par Eric Woerth aux étudiants et futurs fonctionnaires d’une trentaine d’écoles préparant aux carrières du service public.


Le premier « Challenge administration 2020 », piloté par la DGME, a été officiellement lancé ce mercredi 25 novembre à l’Institut d’Etudes Politiques de Paris. Il mettra en compétition des équipes d’étudiants défendant un projet novateur au service d’un Etat plus simple, plus efficace et plus économe.


Ce premier « business game » de l’administration repose sur un concept novateur : inviter les étudiants à imaginer et défendre un projet de transformation ou de modernisation de l’État.


Constitués en équipe de 2 ou 3, les participants sont invités à faire jouer leur imagination et leur inventivité pour exprimer leurs idées et développer leurs projets.


Les inscriptions sont ouvertes jusqu’au 17 janvier sur le site http://www.administration2020.fr/

mercredi 2 décembre 2009

LES DEUX DIMENSIONS D'UN RESPONSABLE

Dans son livre "Auto-diagnostic des styles de commandement", D.Chalvin a su réduire à deux les dimensions d'un responsable : l'engagement et la coopération.

L'ENGAGEMENT
Souci d'améliorer l'entreprise, le service :

* Liberté suffisante pour la critique efficace.
* Une certaine tension qui permet d'améliorer les objectifs individuels et les buts de l'entreprise, du service.
Identification à l'entreprise, au service : 
* Souci de faire marcher l'entreprise, le service.
* Connexion heureuse entre les objectifs individuels et les buts de l'entreprise, du service.
Stimulation au travail :
* Goût des responsabilités et des résultats;
* Esprit d'entreprise.
Contribution au succès de l'entreprise, du service :
* Obtenir des résultats concrets.
* Définir des objectifs essentiels.
* Se doter d'une équipe.

LA COOPERATION
Confiance:
* Confance lucide fondée sur une bonne expérience des êtres humains.
Relations humaines :
* Relations humaines basée sur : l'indépendance, la liberté, la mobilité, la négociation centrée sur des objectifs professionnels.
Travail en groupe :
* Vivre le groupe.
* Proximité sociale.
Communication :
* Conscience de la difficulté de communiquer.
* Volonté de lutter pour arriver à communiquer.


Après avoir intégré ces deux dimensions, il s'agit de comprendre qu'il n'y a pas qu'un style de management, de commandement. Il ne faut repousser aucun style car chaque style est valable selon les circonstances et les cas. Néanmoins méfions nous des styles de management, ils ont tous un "côté dangereux, inutile et inefficace".


L'important est de tendre vers l'efficacité et mettant progressivement en oeuvre le management situationnel qui permet de développer l'autonomie professionnelle des personnels.
http://qualitadmin.blogspot.com/2009/02/du-management-participatif-au.html





lundi 30 novembre 2009

POURQUOI FAIRE DE L'ANALYSE DE LA VALEUR ?

Toute entreprise ou service qui définit ou réexamine sa politique analyse non seulement le marché, les clients potentiels, la concurrence mais aussi ses forces et ses faiblesses internes. A partir de cette analyse, elle en déduit des besoins donc les produits qu'elle doit (ou qu'elle peut) offrir aux utilisateurs.


Pour chaque produit créé, développé, amélioré ou acquis, il est impératif de définir des objectifs en termes de : performance, fiabilité, maintenabilité, prix, coût, délai, cycle d'obtention, aptitude à l'emploi...


L'analyse de la valeur permet d'atteindre ces objectifs de façon optimisée après avoir contribué à les définir notamment lors de l'élaboration du cahier des charges fonctionnel.


Elle contribue à l'amélioration de la compétitivité, à l'aboutissement de l'innovation ainsi qu'à l'amélioration du dialogue avec les différents partenaires en interne ou en externe.


L'analyse de la valeur peut s'appliquer à :
* des produits répétitifs ou de grande série aussi bien qu'à des produits uniques,
* des produits simples aussi bien qu'à des produits de haute technicité,
* des produits existants aussi bien qu'à des produits nouveaux.


Elle peut être mise en oeuvre sur :
* des produits industriels pour leur conception, leur réalisation, leur conditionnement ou leur maintenance,
* des processus industriels,
* des produits immatériels tels que :
   - procédures et organisations administratives et commerciales
   - organisation et programmes informatiques,
   - problème à caractère social, ergonomie, hygièle et sécurité.


Il est important de comprendre que l'analyse de la valeur exige un effort particulier qui doit être décidé, orienté, organisé et dimensionné en fonction de l'enjeu, des objectifs, du degré d'innovation admis ou recherché, du nombre et de la complexité des sujets à traiter, dans le cadre d'un programme avec des moyens, un bugdet et des délais définis. Les résultats de chaque action doivent être mesurés pour pouvoir corriger si nécessaire l'organisation et le dimensionnement de l'effort, ou alors de réviser les objectifs et les priorités.




dimanche 29 novembre 2009

LE MANAGEMENT PARTICIPATIF, PAS GRATUIT...

Le management participatif ne peut prétendre ni à la neutralité, n à la simplicité. En d'autres termes, s'engager dans un tel processus ne constitue pas un acte gratuit, tant pour le manager que pour le managé.

En effet, cela suppose en amont une transformation des pratiques et des comportements, et peut créer en aval des effets significatifs sur le plan individuel, structurel ou culturel. Il serait donc illusoire de nier l'existence d'enjeux, et de pièges qui peuvent être "dangereux" avec sa mise en place comme que par exemple la remise en cause des "jeux de pouvoirs" existant.

Le management participatif s'inscrit dans l'évolution sociale et économique de ces vingt dernières années. Il est est une forme évoluée de gestion du potentiel humain dans l'entreprise.

Ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des salariés et attache une importance particulière à ce que les salariés participent à la vie de l'entreprise afin de les impliquer dans son fonctionnement.

Loin d'être une théorie, le management participatif est le levier permettant la mise en place des outils du changement.

Cependant, même si l'émergence de la notion de participation a été décisive dans le management des organisations, elle passe sous silence certaines réalités de l'entreprise tels que la divergence entre objectifs individuels (méta-buts) et objectifs organisationnels ou encore la nécessité des conflits dans certaines circonstances.

De plus, la mise en oeuvre d'un management participatif ne dépend plus du bon vouloir d'un dirigeant, c'est devenu une obligation imposée par les nouvelles conditions économiques.

Le management participatif illustre donc la réalité selon laquelle une entreprise se développe à travers les hommes qui la composent et non pas seulement à travers les technologies qu’elle applique.




samedi 28 novembre 2009

LE POKA YOKE

Pour un être humain, il est impossible de maintenir une attention soutenue pendant une longue période, rapidement arrivent la fatigue et la lassitude. De plus dans le travail, des choix sont laissés au jugement de l'opérationnel, il peut prendre des initiatives plus ou moins heureuses, des pièces quasiment semblables peuvent exister, les procédures peuvent être imprécises ou mal comprises.

Tout ceci peut nuire à la qualité du produit, en tout cas faire en sorte que la qualité devienne aléatoire.

Le POKA YOKE agit préventivement, son objectif est de détecter le plus rapidement possible les erreurs, afin de produire en permanence des produit de qualité.
Le POKA YOKE agit sur les erreurs c'est-à-dire sur les causes et non sur les résultats. Sa force est de révéler l’apparition des erreurs avant les conséquences.


« L’ERREUR EST LA CAUSE D’UN DEFAUT ET UN DEFAUT EST DU A UNE ERREUR »


Les erreurs peuvent être humaines (oubli, inadvertance, instructions peu claires, ou alors des erreurs de processus (ajustement, asymétrie, environnement…)


Pour mettre en place le POKA YOKE, une fois l’erreur détectée, on déroule la méthode résolution de problème : décrire l’erreur en détail, revoir les instructions de travail, déterminer les causes et les analyser, chercher les solutions possibles pour détecter l’erreur, ou éviter l’erreur et choisir la meilleure, mettre en place la solution et vérifier qu’elle fonctionne.


Les solutions agissent à trois niveaux :
1 . A la source pour éliminer l’erreur avant qu’elle ne se produise.
2 . En cours de processus pour éviter un défaut.
3. Après l’erreur afin qu’elle ne se reproduise pas.


On peut utiliser des détecteurs, des guides, des compteurs, des sonneries, des marquages…
Les appareils utilisés sont simples et peu onéreux.


LE POKA YOKE PEUT ETRE CONSIDERE COMME "L'ART DU DETROMPAGE"


On trouve un bel exemple d'application intensive du POKA YOKE dans l'assemblage des ordinateurs, exemple ci-dessous avec la mise en place des barrettes mémoire.




vendredi 27 novembre 2009

LES COMPOSANTES DU MANAGEMENT

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent y compris de la part de ses détracteurs. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statut, qualification, niveaux différents, la description des composantes du management permet de mieux comprendre  ce "partage".

1ère composante :
LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE
Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

2ème composante :
L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.
Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

3ème composante :
L'ALLOCATION DE RESSOURCES
Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, de moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

4ème composante
LE CONTRÔLE
Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.
La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives
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5ème composante
LA PLANIFICATION
Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

6ème composante
L'ACTIVATION
Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.
L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

7ème composante
L'ANIMATION
Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.




Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.