vendredi 30 avril 2010

Qualitadmin Conseil sur MANAGER GO


Qualitadmin Conseil (et beaucoup d'autres...)


sur MANAGER GO


MANAGER GO , accès direct aux meilleures ressources sur le management . Excellent outil de veille et de recherche, MANAGER GO , bible du manager recense des milliers de documents sur le management. Accélérateur de recherche incontournable pour le dirigeant, créateur, consultant...


Articles Qualitadmin Conseil dans  les chapitres :

jeudi 29 avril 2010

ISO 9001-2008 EN BREF

Pour FABIEN


DOMAINE D’APPLICATION
Exigences relatives au S.M.Q :
· Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences des clients et aux exigences réglementaires applicables.
· Accroître la satisfaction de ces clients par l’application efficace du S.M.Q.
Exclusions limitées au chapitre 7.


4 . EXIGENCES GENERALES
· L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un SMQ et en améliorer en permanence l’efficacité.
· Identifier les processus et déterminer la séquence et les interactions.
· Déterminer critères et méthodes pour assurer l’efficacité du fonctionnement.
· Assurer la disponibilité des ressources et des informations pour le fonctionnement et la surveillance.
· Surveiller, mesurer et analyser ces processus
· Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l’amélioration continue.


La documentation du SMQ doit comprendre :
· L’expression documentée de la politique et des objectifs qualité.
· Un manuel qualité.
· Les procédures documentées exigées.
· Les documents nécessaires à l’organisme pour assurer la planification, le fonctionnement et la maîtrise efficace de ses processus.
· Les enregistrements exigés qui apportent la preuve de la conformité et de l’efficacité du S.M.Q.


5 . RESPONSABILITE DE LA DIRECTION
La direction doit :
· Communiquer sur l’importance de satisfaire les exigences des clients et des exigences réglementaires.
· Etablir la politique qualité qui doit :
     * être adaptée à l’organisme,
     * comprendre l’engagement à satisfaire aux exigences et à améliorer en permanence
       l’efficacité du SMQ,
     * fournir un cadre pour établir et revoir les objectifs qualité,
     * être communiquée et comprise au sein de l’établissement,
     * être revue quant à son adéquation permanente.
· Assurer que des objectifs qualité sont établis aux niveaux appropriés, mesurables et cohérents avec la politique qualité.
· Les responsabilités et autorités doivent être définies et communiquées. La direction doit nommer un représentant. (membre de l’encadrement)
· Mener des revues de direction.
· Assurer la disponibilité des ressources.


6 . MANAGEMENT DES RESSOURCES
L’organisme doit fournir les ressources pour :
· Mettre en œuvre et entretenir le S.M.Q.
· Augmenter la satisfaction client.

Il doit :
· Déterminer les compétences des personnels.
· Les former.
· Evaluer les actions de formation.
· Conserver les enregistrements concernant la formation, les savoir faire et l’expérience.


Il doit aussi :
· Déterminer, fournir et entretenir l’infrastructure nécessaire ainsi que l’environnement de travail adapté.


7 . REALISATION DU PRODUIT
· La réalisation du produit doit être planifiée.
· Les exigences relatives au produit doivent être déterminées. (Réglementaires, explicite ou implicite)
· Les exigences relatives au produit doivent être revues.
· L’organisme doit communiquer avec ses clients (info, retour d’info, réclamations).
· La conception et le développement ( C D ) doivent être planifiés
· Les responsabilités et autorités pour C .D doivent être définies.
· Des revues méthodiques de C.D doivent être réalisées aux étapes appropriées.
· La vérification C.D doit être effectuée.
· La validation de la C.D doit être effectuée.
· Les modifications de la C.D doivent être identifiés et des enregistrements conservés.
· La conformité aux exigences du produit acheté doit être vérifiée.
· Les fournisseurs doivent être évalués et sélectionnés.
· Les activités de production et de préparation doivent être planifiées et réalisés dans des conditions maîtrisées.
· Les processus dont les éléments de sortie ne peuvent être vérifiés à posteriori doivent être validés.
· Identification, propriété client, et préservation du produit doivent être assurées.
· Les activités de surveillance et de mesure ainsi que leurs dispositifs pour apporter la preuve de la conformité du produit doivent être déterminés. 


8 . ANALYSE ET AMELIORATION DU S.M.Q
· Des processus de mesure, de surveillance, d’analyse et d’amélioration doivent être mis en œuvre pour démontrer :
* démontrer la conformité du produit,
* assurer la conformité du SMQ,
* améliorer en permanence l’efficacité du S.M.Q


· Surveillance et mesure doivent être assuré sur :
     * le niveau de satisfaction du client,
     * l’efficacité du SMQ par la réalisation d’audits internes,
     * les processus,
     * caractéristiques du produit
· Le produit non - conforme doit être maîtrisé.
· Les données doivent être analysées.
· Amélioration continue – Actions correctives – Actions préventives doivent être assurées




mardi 27 avril 2010

LA PARTICIPATION ET SES LIMITES

1. Problèmes de temps et de coût
La participation demande du temps et peut coûter cher à l’entreprise. Faire participer les collaborateurs de l’entreprise, à la résolution d’un problème par exemple, peut s’avérer inutile et coûteux à l’entreprise car les ressources mobilisées ne détiennent pas forcément l'information pertinente et/ou l’intérêt à la résolution de ce problème.

2. Résistance du personnel
Tout l’art est de savoir jusqu’où  faire participer les collaborateurs.
Le management participatif n’est pas accepté de la même manière par tout le monde, certaines personnes n’éprouvent pas le besoin ni l’envie d’une participation plus grande dans leur travail.
Certains collaborateurs peuvent donc faire de la résistance à la mise en place d’un management participatif.

3. Remise en cause des structures formelles de l’entreprise
Avec l’introduction des formes plus participatives dans le management, des changements sont à opérer au niveau des relations hiérarchiques. La participation des collaborateurs introduit plus d’autonomie, favorise l’émergence de leaders naturels et nécessite un recadrage des responsabilités de chacun.
La conception de l’activité de supérieur hiérarchique est revue : anciennement seul responsable de la gestion, de la motivation, du contrôle et de la coordination, il partage dès lors ses responsabilités et son pouvoir de contrôle.

4. Incapacité d'adaptation aux situations de crise
Les situations de crise ne permettent pas l’utilisation de la participation. Certaines circonstances exigent une prise de décision autoritaire. C’est ce qu’on appelle le management de crise. L'incertitude à laquelle le manager doit faire face suppose qu’il démontre la légitimité de son statut en prenant les rênes de l’entreprise.


lundi 26 avril 2010

DE LA PARTICIPATION SANS MANAGEMENT

Le management participatif ne veut pas dire laxisme.

La participation active du personnel, sa contribution au succès de l’entreprise, ne peut se concevoir sans un management fort et efficace afin d’optimiser la gestion des employés en cohérence avec la stratégie, les objectifs par une meilleure flexibilité et fiabilité de leurs prestations.

Ainsi une nouvelle organisation globale du travail voit le jour, différente de celle basée sur la distinction traditionnelle entre celui qui décide et celui qui exécute.

La contribution « entreprenante » des personnels, où chacun par son comportement et son attitude s’implique dans toutes les fonctions, devient un atout considérable et peut faire la différence dans le contexte que nous connaissons actuellement.

Les managers au comportement et aux pratiques élitistes se retrouvent bien seuls et sans information pour prendre les décisions qui risquent d’être inadaptées à la réalité du terrain. D’inévitables pouvoirs informels se mettent en place, générant des dysfonctionnements quasi inexplicables à cause de la rigidité interne induite. Cette absence de réactivité et d’anticipation peut à terme entraîner une perte de performance et de compétitivité.

Les responsables doivent donc être conscients de la nécessité de manager leurs équipes efficacement en laissant aux personnels la possibilité de participer activement aux décisions dans un « cadre » bien défini.

Le « cadre » défini par le manager doit prévoir :

• Une coordination des activités.
Les activités libres sont inconcevables dans une entreprises, car les résultats obtenus peuvent être contradictoires avec les objectifs poursuivis, les litiges et les conflits éclatent et sont exacerbés par le fait que chacun est persuadé d’avoir raison.

• Une méthodologie comprise et appliquée
Sans méthodologie mise en œuvre et expliquée par le management, aucune démarche participative ne peut être conduite, et entraîne des pertes de temps, d’énergie, des dérives et des dysfonctionnements difficilement supportables.

• Un pilotage, un suivi de la mise en œuvre.
Pour ne pas perdre sa crédibilité et donc son efficacité, le manager doit suivre la mise en œuvre des décisions en les pilotant au plus près, sans permettre d’adaptations sauvages et incontrôlées. C’est ainsi qu’il conserve la confiance nécessaire pour le succès de la participation des personnels.

• Des objectifs et des orientations générales (HOSHIN)
Si le cap n’est pas fixé, les actes et les réflexions risquent d’être contradictoires et souffrir d’incohérence entre les différents niveaux de l’organisation.


La participation sans management est donc complètement irréaliste au regard des problèmes qu’elle engendre au sein de l’entreprise.



mardi 20 avril 2010

MORENO ET LE "BORDEL AMBIANT"

Roland Moreno publie, en 1990, La Théorie du Bordel Ambiant, ensemble de réflexions sur le monde.

Une organisation humaine repose sur des lois, des règles et des modèles divers qu’il convient de respecter.

La stricte application de ces lois et de ces valeurs est la condition primordiale de l’efficacité de l’organisation.

Or, notre expérience de la vie et du genre humain nous apprend qu’il existe des multitudes de raisons nuisant à ce respect.

Il est donc essentiel de vérifier régulièrement l’efficacité de nos organisations, et leurs capacités à atteindre leur finalité et les objectifs qu’elles se sont fixés afin d'éviter "le bordel ambiant".

Dans cet esprit, la norme internationale ISO 9001-2008 prévoit d'ailleurs la surveillance et le mesurage des systèmes de management de la qualité, et oblige les organismes à mener des audits internes à intervalles planifiés pour vérifier sa conformité aux dispositions établies et sa mise en oeuvre de manière efficace et entretenue.

En effet les tentations de déviances voulues ou non sont nombreuses. Un exemple, lors d'une conférence plénière exceptionnelle des deuxièmes Rencontres de la Modernisation de l'État, en juillet 2009, le Premier président de la Cour des comptes a rappelé la nécessité d'accélérer la réforme de l'État et il explique , concernant la LOLF et la RGPP, que le fond de cette loi, de cette règle est parfaitement adapté pour sortir l'Administration de la situation dans laquelle elle se trouve, et compenser les 70 milliards de déficit structurel. Mais, faute d'une réelle prise en compte des différents outils de contrôle mis à disposition ainsi que de l'émergence de nombreuses stratégies de contournement l'efficacité de la LOLF et de la RGPP est bien en deçà de ce qu'elle pourrait être.

"En matière de LOLF nous sommes des croyants affichés mais pas de bons pratiquants..." Philippe SEGUIN



dimanche 18 avril 2010

ISHIKAWA ET SON DIAGRAMME



Kaoru Ishikawa a voulu changer la façon dont les gens pensent le travail.


[Le professeur Kaoru Ishikawa est devenu docteur de l'université de tokyo en 1958, après avoir obtenu un titre d'ingénieur et une licence en chimie appliquée en 1939. Il a été professeur de cette université entre 1947 et 1978, après avoir exercé comme ingénieur dans la société Nissan Ekitainenryo Company pendant 8 ans. Auteur de nombreuses publications et ouvrages, sa célébrité au Japon s'est étendue au monde entier notamment avec son diagramme.]

Il a exhorté les managers à ne pas se contenter d'une amélioration portée à la qualité d'un produit, en insistant sur le fait que l'amélioration de la qualité peut toujours aller plus loin.

Sa notion de Qualité dans toute l'entreprise engendre un service continu à la clientèle, y compris en ce qui concerne l'après-vente.
Pour Ishikawa, cette approche s'applique à tous les niveaux de l'entreprise, de management, de gestion, et même au-delà de l'entreprise à la vie quotidienne des différents acteurs.


Selon Ishikawa, l'amélioration de la qualité est un processus continu, et il peut toujours aller un peu plus loin.

Avec son diagramme causes-effet, des progrès considérables et spécifiques à la Qualité ont été réalisés. L'utilisateur peut voir toutes les causes possibles d'un résultat, d'un problème pour in fine espérer trouver l'origine des imperfections, des dysfonctionnements.


En identifiant les problèmes fondamentaux, ce schéma permet l'amélioration de la qualité du bas vers le haut («bottom up»).
W. Edwards Deming a adopté ce schéma et l'a utilisé pour enseigner le Total Quality Control au Japon dès la fin de la Seconde Guerre mondiale.
Aujourd'hui encore les qualiticiens utilisent ce diagramme comme l'un des premiers outils dans le processus de gestion de la qualité.


Ishikawa a également montré l'importance des sept outils de qualité : feuilles de relevés, graphiques, analyse de Pareto,  diagramme de corrélation, diagramme causes-effet, histogramme, cartes de contrôle.




LE DIAGRAMME : un outil de communication


A cause de l'écriture idéographique, il était difficile pour un japonais de s'exprimer de manière parfaitement claire par écrit. En effet, ce type d'écriture nécessite que pour chaque mot ou concept on apprenne l'idéogramme correspondant. Dans l'entreprise, ce problème s'est aggravé avec la croissance exponentielle de l'industrie japonaise. C'est ainsi que l'emploi de dessins, schémas ou diagrammes, permettant l'utilisation du moins de mots possibles, s'est révélé être une solution très pratique.


Ce diagramme, unique en son genre, permet de décrire les causes, les variables d'un processus. Il est enseigné au Japon dès l'école primaire et jusqu'à l'université. C'est un excellent moyen de communication qui par sa forme et sa simplicité, peut avoir des applications très diverses qui concernent aussi bien la prise de notes que le planning ou la rédaction d'un rapport.


Dans nos organisations, les responsables ont souvent des difficultés de communication, du mal à se faire comprendre par les opérationnels, ceux qui produisent n'aiment pas prendre la plume pour exprimer leurs problèmes ou leurs suggestions. L'utilisation plus soutenue de ce diagramme peut à terme et de façon sensible améliorer la communication et donc modifier la perception des problèmes au sein de l'entreprise.








vendredi 16 avril 2010

LE RELATIONNEL AU QUOTIDIEN

La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.


A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.


Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.


Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.


Palier n° 5 : Action, réaction.


Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.


Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)


Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)


Palier n° 1 : Abandon, rejet


Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.
De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.
Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.



mercredi 14 avril 2010

ENTREPRISE ET PARTICIPATION

Les organisations connaissent actuellement une période de désarroi, de malaise généralisé, engendrés par la crise économique, les évolutions socioculturelles, le challenge de la concurrence internationale, les incertitudes organisationnelles.

Tous les acteurs, les praticiens et les théoriciens de l’entreprise sont conscients de la nécessité de changer l’entreprise ainsi que son fonctionnement, mais aucune « recette » actuelle ou passée ne semble, compte tenu du contexte, pouvoir être efficace et perdurer.

Tout le monde s’accorde sur l’obligation, une nouvelle fois, de se remettre en question, ce qui accroît d’ailleurs le désarroi et l'inquiétude.

Les managers ont pour le moins perdu un peu leur confiance dans les solutions « magiques », dans l’application de normes « miracles », ils recherchent surtout plus de souplesse et d’adaptation de leurs organisations pour faire face aux situations de plus en plus complexes rencontrées au quotidien.

Le management participatif est un bon moyen de progresser dans cet environnement, car il fait appel aux qualités et compétences de tous les acteurs et favorise les initiatives décentralisées.

Le management participatif peut revêtir différentes formes, mais jamais être présenté comme un dogme ou être imposé formellement. Il doit toujours s'inscrire dans la réalité du terrain, que tout le monde comprend et admet. Il s'agit de ne pas oublier le système socio-économique dans lequel s'inscrit le service et le piloter dans toutes ses dimensions.

La mise en oeuvre du management participatif n'est pas simple, le manager doit savoir doser management et participation sans chercher à les juxtaposer.

Cette difficulté est accentuée par le fait qu'il met en exergue les faiblesses et les lacunes managériales. En effet, transparence et partage mettent le manager "à nu", position pour le moins inconfortable, au moins au début, face au managé.

Avec lui, les rôles sont transformés, les positionnements évoluent, les lignes établies bougent et c'est tout l'encadrement du service qui doit accompagner sa mise en place et pérenniser sa pratique en créant les situations de participation pour les managés.

Le management participatif peut, s'il est mis en place de façon rigoureuse et sensée, constituer une bonne opportunité pour le service sur le plan organisationnel, social, technique, économique, commercial et renforcer ainsi sa performance globale. La dynamique qu'il crée va permettre de capitaliser les facteurs clés du succès et concourir à l'obtention d'un retour sur investissement conséquent.

In fine, le management participatif conduit l'entreprise, le service à acquérir la souplesse et l'adaptabilité indispensables dans le contexte économique actuel, par activation des différents potentiels de l'organisation et de ses acteurs. Il permet :
* de développer une meilleure intégration des ressources humaines dans le fonctionnement dynamique de l'entreprise,
* d'instaurer une dynamique de changement par une recherche permanente d'amélioration du fonctionnement,
* de valoriser l'encadrement dans ses fonctions d'animation, de formation, et de management des personnels pour optimiser l'efficacité de l'organisation,
* d'enrichir les tâches, le développement de la polyvalence et la flexibilité de l'organisation.


C'est dans ces conditions que l'ensemble des acteurs retrouvera la motivation avec leur intégration dans l'organisation.




lundi 12 avril 2010

LE DIAGRAMME DES AFFINITES



Parfois nous sommes confrontés à des situations compliquées, inextricables , où de multiples paramètres semblent interagir.
Le diagramme des affinités permet de cerner un thème, un problème latent, une situation confuse en s’appuyant sur une organisation des données basée non pas sur la logique mais sur l’intuitif, ce que les anglo-saxons appellent le feeling.
Ce diagramme est l’outil principal de la méthode K.J (Kawakita Jiro). Il permet, à partir de faits, d’idées, voire d’opinions, d’organiser les données selon leurs affinités mutuelles. Il s’applique particulièrement bien à des états désordonnés, des situations confuses ou des domaines inconnus.

Le diagramme des affinités :
- s’appuie sur la créativité mais absolument pas sur un raisonnement logique,
- traduit des données verbales en phrase,
- laisse une grande liberté de construction aux utilisateurs.


MODE OPERATOIRE 


PHASE 1 : REFLEXION ET EXPRESSION DES IDEES.
En premier lieu, il convient d’exprimer le thème. Celui ci sera rédigé sous la forme d’une phrase interrogative, du type :
« Quels sont les problèmes les plus importants dans notre département ? »
« Quelles sont les principales opportunités qui se présentent à nous ...? »

Puis il sera inscrit en haut à gauche sur une grande (3mx2m) feuille de Kraft.
Les membres s’entretiennent librement sur le thème pendant quelques minutes, échangeant entre eux des informations.
L’animateur distribue aux membres du groupe une vingtaine de post-it jaunes.
Chaque membre écrit ses observations sur des post-it jaunes , en utilisant un marqueur noir.
La question sous-jacente à laquelle les participants s’efforcent de répondre est la suivante :
« Par rapport au thème choisi, quelles observations suis-je en mesure de rapporter ici, à partir de mon propre vécu ? »
Dès qu’un participant a terminé la rédaction d’une fiche, il se lève et la positionne sans attendre sur la partie gauche du panneau.


PHASE 2 : CLARIFICATION ET REGROUPEMENT DES IDEES.
Au cours de cette phase, le groupe va prendre connaissance des productions individuelles et se les approprier, puis entamer le processus de structuration, à l’occasion d’un premier regroupement.

* Il s’agit de vérifier que chaque idée émise soit claire pour tout le monde.
* Eviter la concentration de plusieurs idées sur un même post-it.
* Il est préférable de décliner une idée trop générale en idées concrètes.
* Exprimer les idées en terme de besoin et non de solution.
* En cas de modification, il faut réécrire complètement la fiche.

Une fois les fiches validées, les membres du groupe travaillant ensemble, debout face au panneau, vont maintenant procéder au regroupement des fiches. Ce regroupement se fait non sur des bases logiques, mais en s’en remettant à son intuition, à sa sensibilité à l’impression que deux fiches « ont quelque chose à se dire».
On regroupera les fiches par 3 maximum. Certaines fiches ne s’apparentant à aucune autre, elles ne pourront être intégrées dans aucun groupe. On les appelle les loups solitaires.

PHASE 3 : STRUCTURATION DES IDEES.
Chaque groupe de 2 ou 3 fiches va recevoir un titre, qui sera rédigé au marqueur ROUGE.

« Qu’essaient de nous dire ces fiches que nous venons de regrouper ? ».

Les loups solitaires n’auront pas de titre ; ils auront par la suite le même statut que les titres de 1er niveau.
Des nouveaux groupes de deuxième niveau seront donc constitués de titres de premier niveau et des fiches individuelles associées, ainsi que de loups solitaires.
La structuration se poursuivra jusqu’à ce que le nombre total des groupes soit réduit à 5 ou moins de 5. Le cas échéant, il peut être nécessaire de procéder à un troisième niveau de regroupement.

PHASE 4 : DETERMINATION DES RELATIONS.
Cette phase est une phase « graphique » de mise en valeur du diagramme.
Les fiches individuelles et les fiches-titres de 1er niveau sont définitivement collées exactement telles qu’elles ont été placées.
Les « courbes-enveloppes » des groupes de 1er, 2ème ou le cas échéant de 3ème niveau sont dessinées au marqueur de couleur différentes pour chaque niveau.

PHASE 5 : CHOIX DU PROBLEME.
Cette cinquième et dernière phase va permettre de décrire des priorités pour de futures actions d’amélioration.
Cette recherche de priorité va se faire par vote. Chaque membre vote pour 3 groupes par ordre d’importance, en utilisant des gommettes adhésives de couleurs (rouge = 3 points, bleu = 2 points, vert = 1 point). Chaque votant dispose donc de 6 points.
Les votes concernent seulement les groupes de 1er niveau et les loups solitaires, et non les groupes de 2ème ou 3ème niveau.
Tous les membres votent en même temps, en collant les pastilles au coin des fiches-titres rouge et des loups solitaires.
On additionne le total des points pour chacun des groupes de 1er niveau et pour les loups solitaires.
Les résultats de ce classement sont ensuite mis en valeur de la manière suivante :
- croisillon au marqueur ROUGE pour le groupe ayant obtenu le plus de points,
- Rayures au marqueur BLEU pour le 2ème groupe,
- pointillés au marqueur VERT pour le 3ème groupe.

Il reste au groupe à conclure son travail, à écrire dans la partie droite supérieure du panneau une phrase au marqueur ROUGE, donnant une expression condensée du travail réalisé, et insistant plus particulièrement sur les principaux éléments dégagés par le vote. Ce dernier point nécessite un effort particulier de créativité de la part des membres.



samedi 10 avril 2010

LES TRAVAILLEURS DU SAVOIR

Peter Drucker avait annoncé : nous entrons dans l'ère des "travailleurs du savoir". " Le centre de gravité de la production, mais aussi, de l'économie en général, passe progressivement des biens matériels aux produits immatériels."
  
 " LE TRAVAILLEUR MANUEL EST DEVENU UN TRAVAILLEUR DU SAVOIR."

Dès lors, face à la crise économique majeure que nous vivons, pour affronter la compétition locale, régionale, nationale, mondiale, il s'agit de donner à l'ensemble des acteurs les moyens d'amener leurs entreprises à la performance. Les principes de la Qualité sont porteurs des gènes de la performance, encore faut-il qu'ils aient été compris pour être appliqués au quotidien, conditions sine qua none de leur efficacité.

Les stages "catalogue" sur la Qualité, proposés depuis des années n'ont pas donné les résultats escomptés, preuve en est la désaffection constatée actuellement des chefs d'entreprises pour la certification ISO 9001. Beaucoup de ces entrepreneurs estiment que la certification leur coûte de l'argent, avec un retour sur investissement relativement faible, et souvent des surcharges de travail pour conserver le fameux sésame. Pour l'obtenir et le conserver, des spécialistes sont recrutés, leur présence dans l'entreprise est discutable en fonction de la taille de l'entreprise, néanmoins ils sont efficaces pour impulser, construire, accompagner, mais ils sont rarement utilisés pour former l'ensemble des acteurs, trop occupés qu'ils sont à faire rentrer l'entreprise dans le moule de l'ISO.

Les résultats sont terribles en termes de crédibilité pour la Qualité, les personnels ne voyant que les contraintes "imposées" par la certification. Il s'agit donc d'instaurer un nouvel état d'esprit, où chacun est et sera acteur de la Qualité pour demain.

Pour y parvenir, l'approche des formations initiales et continues des acteurs doit être repensée en termes d'efficience pour permettre aux entreprises d'évoluer en phase avec ses contraintes, les besoins des clients, le positionnement de la concurrence et surtout capitaliser les connaissances de l'ensemble des acteurs sur les principes fondamentaux de la Qualité à appliquer au quotidien.

Nous ne pouvons plus nous contenter de nous inspirer du passé, il est impératif de repenser le futur.



jeudi 8 avril 2010

RESPONSABILITE SOCIETALE DES ORGANISATIONS - ISO 26000

Le projet de norme internationale ISO 26000 "Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale des organisations" a été approuvé. Ce résultat permet de franchir une nouvelle étape dans l’élaboration du futur référentiel international qui a pour objectif de définir et de clarifier le concept de responsabilité sociétale et de le rendre applicable à tout type d’organisation (entreprises, collectivités territoriales, syndicats, associations….).

Cette norme internationale fournit des lignes directrices sur les principes sous-jacents de la responsabilité sociétale, les questions centrales et les domaines d’action relatifs à la responsabilité sociétale ainsi que sur les moyens d’intégrer un comportement sociétalement responsable dans les stratégies, systèmes, pratiques et processus adoptés par les entreprises. La norme internationale souligne l’importance des résultats et des améliorations des performances réalisées en matière de responsabilité sociétale.

Afin de présenter la future norme sur la Responsabilité Sociétale des Organisations ISO 26000, l'AFNOR a débuté un ''Tour de France'' avec une première étape à Paris la semaine dernière. L'occasion de présenter les grandes lignes du référentiel et la méthodologie proposée.

Pour appréhender la notion de responsabilité sociétale et débuter le diagnostic, la norme conseille deux approches concomitantes. Il s'agit, d'une part, d'identifier toutes les personnes ayant un intérêt dans les décisions ou activités de l'organisation (actionnaires, collaborateurs, clients, concurrents, fournisseurs, communautés locales, riverains, pouvoirs publics, banques, etc) appelées aussi ''parties prenantes'' et de dialoguer avec elle de manière à ce qu'elles éclairent les décisions. D'autre part, il faut réfléchir aux impacts directs et indirects des activités et des décisions au regard des questions qui reflètent la notion de la responsabilité sociétale. L'ISO 26000 en a identifié sept : les droits de l'Homme, les conditions de travail, l'environnement, les bonnes pratiques des affaires, les consommateurs, la contribution au développement local et la gouvernance de l'organisation qui s'applique aux six autres.

Approuvée par les deux tiers des pays membres de l'Organisation internationale de normalisation (ISO) en février dernier, la norme doit désormais être peaufinée pour une publication en novembre 2010.
 
 
ISO/DIS 26000 EN RESUME

L'ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d'organisation cherchant à assumer la responsabilité des impacts des ses décisions et activités et en rendre compte. Elle définit la responsabilité sociétale comme :
.
Responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se traduisant par un comportement transparent et éthique qui :
* contribue au développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société,
* prend en compte les attentes des parties prenantes,
* respecte les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales,
* est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations.
.
Elle décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité sociétale que sont :
* l'identification des impacts des décisions et activités de l'organisation au regard des questions centrales de l'ISO 26000,
* l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci.

Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents et prioritaires pour une organisation à partir :
* des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur (cycle de vie de l’activité/produit/service),
* de la prise en compte systématique de 7 questions centrales,
* d’un périmètre étendu de sa responsabilité au sein de sa sphère d’influence,
* de ses parties prenantes.



mardi 6 avril 2010

LE PROBLEME

J'ai, tu as, il a, nous avons et surtout nous aurons des problèmes...


Particulièrement galvaudé, le terme "problème" a une signification initiale qui renvoie à une proposition ou une question à résoudre par des procédés mathématiques, scientifiques. Dans notre subconscient, avec nos souvenirs scolaires, il représente une question difficile, délicate. Puis ce terme est devenu ce que l'on ne peut expliquer, concevoir. Aujourd'hui on ne sait toujours pas par quel autre terme le remplacer, et cela, dans l'absolu, pose problème !

Comment peut-on définir un problème dans notre quotidien professionnel ?

Avant de donner une définition du problème, revenons un instant sur les différents niveaux où on peut le trouver.


1) Les problèmes scolaires.
Un cours, des explications, des exemples et ensuite on pose des problèmes à résoudre. Si on y regarde de plus près le professeur a enseigné la méthode, la façon de procéder, le processus à suivre.
A tel problème correspond telle formule d'où telle solution.


2) Les problèmes scientifiques.
Les scientifiques utilisent les problèmes scolaires pour expliquer la nature. Ils passent leur temps à expliquer et à comprendre la nature, à remettre en cause les lois, et c'est tout le cheminement de la science. La découverte de nouvelles lois satisfaisantes, peut annuler les lois existantes, à partir du moment où il y a eu vérification expérimentale. C'est donc la loi et sa vérification qui constituent la solution.

3) Les problèmes de vie
Ce sont nos problèmes du quotidien, ceux que la vie nous pose. Il y a donc autant de problèmes que d'individus. Chaque individu trouve une soution à son problème, il y a donc autant de solution que d'individus et nul ne peut résoudre le problème de l'autre, au plus, il peut l'aider. Ici, aucune solution n'est parfaite et génère même parfois d'autres problèmes, des contraintes, d'où la nécessité d'en rechercher les causes. Comme l'homme passe son temps à se poser des questions, le nombre de problèmes est infini et par effets induits le nombre de contraintes aussi. Dans ce contexte, la liberté de l'homme devient l'art d'assumer ses contraintes. Animal social par excellence, l'homme est en permannence avec les autres,(en famille, au travail...)  qui ajoutent à ses contraintes d'autant plus que la solution à ses problèmes passe souvent par eux. La mise en commun des expériences personnelles, constitue un savoir extraordinaire dans la mesure ou c'est à plusieurs que nous cherchons les causes pour arriver à une solution qui sera un compromis acceptable pour tous : LA SOLUTION.


DEFINITION
"On peut définir un problème comme l'écart entre une situation de départ insatisfaisante et une situation d'arrivée plus satisfaisante pour celui qui ressent le problème."

De façon plus globale, un problème est l'écart entre :

- ce qui est et ce qui devrait être.
Analyser et comprendre ce premier écart puis chercher à le combler est une action curative : on remédie

- ce qui pourrait être et ce qui sera.
Analyser et comprendre ce deuxième écart  puis chercher à le combler est une action préventive : on prévoit.


LA DEFINITION D'UN PROBLEME PAR UN GROUPE
Il y a un adage populaire qui dit : "Un problème bien posé est à moitié résolu"

Dans notre quotidien professionnel il s'applique parfaitement.

Certains symptômes, (dysfonctionnements , gênes, ...) nous font sentir, ressentir un problème. Il s'agit tout d'abord de les définir en groupe, mais surtout s'assurer que tous les membres voient la même chose, adoptent les mêmes connotations, les mêmes acceptions.
Cette façon de procéder n'est pas simple mais indispensable.


Qui - Quoi - Ou - Quand - Comment - Pourquoi
Avec cet outil, très connu, la définition du problème est facilité par un énoncé clair de ce qu'il est, par une analyse pragmatique et systématique des informations et données liées au problème. Il est quasiment impératif d'écrire ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas.
L'examen des différences permet d'isoler le VRAI problème de ce qu'on se propose d'étiudier, du thème général.
Cette phase est primordiale mais difficile, car les membres du groupe ont tendance à vouloir aller trop vite, à sauter l'analyse pour échaffauder d'emblée des solutions.

Une fois le problème clairement formulé, le groupe, pour progresser, doit se fixer un objectif réaliste et facile à atteindre, un résultat mesurable dans un délai donné. Dès lors les moyens, qui ne sont que la conséquence de l'objectif fixé, peuvent être déterminés et les solutions envisagées.

Cette façon de procéder pour définir un problème peut paraître logique et enfantine, mais dans la réalité, elle est rarement respectée et source de "problèmes" encore plus difficiles à régler que celui initialement étudié.

"Si j'avais une heure pour sauver le monde, je devrais passer cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution." Albert EINSTEIN