samedi 31 juillet 2010

MOTIVATION AU TRAVAIL : DE LA THEORIE A LA PRATIQUE

Le processus de la motivation est complexe et  met en jeu beaucoup d'éléments qui répondent à des logiques différentes :
- soi-même
En tant que personne, dans le cadre d'une mission et investi d'un certain rôle hiérarchique
- l'autre
Avec ses objectifs, ses besoins, ses désirs, ses attentes et ses appréhensions face à vous.
-l'équipe
Animée d'une certaine dynamique en fonction des diverses personnalités qui la composent, de leurs besoins, de leurs désirs, de leurs problèmes, et qui doit mener à bien les objectifs qui lui sont fixés.
-l'entreprise
Dans laquelle s'inscrivent ces échanges, c'est à dire le cadre organisationnel avec sa culture, ses valeurs, ses normes, ses procédures et le contexte qui est le sien.

La motivation concerne  l'approfondissement :
- des motifs qui nous « poussent à agir » et du processus qui nous « met en mouvement » (motifs intérieurs, intrinsèques)  le contenu de la motivation
- du concept béhavioriste stimulus – réponse, réponse apportée pour un individu soumis à un certain stimulus (causes extérieures)  la stimulation
- des sentiments qu'elle procure en aval  =  la satisfaction
- du résultat probable quelle amène  =  la performance

Nombre de théories sur la motivation ont été édifiées et chacun d’entre nous a acquis certaines notions les concernant. Chacune de ses théories a son utilité et peut à juste titre être utilisée, combinée avec d’autres au sein de l’entreprise.

Motivation de première génération
Le taylorisme
Le bon travailleur est celui qui fait exactement ce qu'on lui dit de faire, en échange il reçoit un salaire.

Le taylorisme repose sur cinq principes :
- l'encadrement est là pour penser le travail et les ouvriers exécuter les ordres,
- l'encadrement découpe et analyse le travail pour déterminer le meilleur rapport entre le geste de l'ouvrier et le résultat produit.
- l'encadrement choisit la personne la plus capable d'effectuer le travail identifié comme nécessaire,
- l'encadrement forme les personnes pour qu'elles produisent exactement ce qu'on leur demande,
- l'encadrement contrôle et vérifie que les procédures sont bien suivies et qu'elles produisent le résultat attendu (tout écart devra être corrigé par une mesure adéquate),
- l'intérêt du salarié est simple : avoir un travail qui lui permette de gagner sa vie et de nourrir sa famille.

Motivation de deuxième génération
André Maslow
Il souligne que la motivation des individus dépend de leur position sur sa pyramide de hiérarchie des besoins. 
Douglas Mc Gregor
Il avance que les individus aiment prendre des initiatives, innover, créer et que l'entreprise doit susciter leur désir de participer.
Frederick Herzberg
Il affirme que l'homme possède en lui une motivation intrinsèque, vissée au corps, qui lui permet de faire des projets, d'alimenter son idéal et de croire à son futur.

Motivation de troisième génération
Jerry Fletcher
Le défi qui attend le manager est de remettre l'individu en contact avec sa motivation intrinsèque : son aptitude à se motiver pour son travail « quel qu'il soit » grâce aux capacités qui lui sont propres.
Le manager ne devra pas pour autant négliger les compléments qu'apporte la motivation extrinsèque.


LA MOTIVATION INTERNE EN PRATIQUE
L’entreprise doit permettre et c’est la moindre des choses que les besoins fondamentaux des personnels soient satisfaits : salaire, sûreté de l’emploi, environnement de travail sécurisé. (Évident, mais n’oublions pas que dans notre pays l’expression travailleurs pauvres est entrée dans les mœurs et ne choque pas grand monde...)  Les besoins sociaux peuvent être satisfaits par le groupe de travail à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise. Pour tendre vers le dernier niveau de la pyramide de Maslow, fixer aux personnels des objectifs ambitieux et les aider à les atteindre peut leur donner une confiance en eux qui leur permettra de s’accomplir.
En complément de l’approche de Maslow, on peut utiliser la théorie d’enrichissement des tâches de Herzberg qui a un effet motivant indéniable. Les personnels ont besoin d’informations sur leur performance, ils ont besoin de faire un travail qui leur permette de s’identifier au produit de leurs efforts, ils ont aussi besoin d’un certain degré d’autonomie. C’est ainsi que les tâches peuvent être enrichies en faisant « tourner les fonctions, les postes », différents feed-back sur la performance peuvent  être communiqués sous la forme la plus appropriée. Il s’agit aussi de donner aux personnels la possibilité de faire remonter les problèmes rencontrés et de participer à leurs traitements.


LA MOTIVATION EXTRINSÈQUE EN PRATIQUE
Le taylorisme est la parfaite représentation de la motivation par des facteurs extrinsèques. Les employés sont motivés par la mise en œuvre de standards clairs et précis, on leur apprend la méthode la plus efficace pour accomplir leurs tâches, des quotas sont fixés et on leur donne des primes si ces quotas sont dépassés. La standardisation est une très bonne chose, mais la motivation des personnels sera accrue si on leur laisse la possibilité d’améliorer les standards. Cette standardisation peut être confiée à des équipes pour éviter qu’un personnel en  porte seul la responsabilité. De même, la mesure de la performance devrait toujours s’appliquer au travail de l’équipe.
Une approche plus générale de la motivation extrinsèque : la modification du comportement. La modification du comportement motive par la récompense et la sanction qui peuvent prendre d’autres formes que l’argent, par exemple félicitations des  supérieurs ou des collègues, attribution de prix… Le comportement peut être changé si on en modifie les antécédents et les conséquences. Cette modification porte sur des comportements qui peuvent être observés et mesurés. De manière simple il s’agit :
·        de cerner le comportement déviant,
·        d’ignorer le comportement inapproprié,
·        de renforcer immédiatement en lui portant attention, le comportement adéquat se rapprochant du comportement désiré (technique du façonnement).
Ceci, tout comme pour les félicitations ou les réprimandes, doit se faire sans attendre par le responsable, la hiérarchie de contact.

En ce qui concerne l’attribution de prix, je vais prendre un exemple très simple. Si on considère que le personnel est la ressource la plus importante à la bonne marche de l’entreprise, on devrait récompenser ceux qui ne manquent jamais ou ceux qui n’arrivent jamais en retard,  en leur attribuant un prix qui peut revêtir diverses formes (cadeau, voyage…) Cette façon de procéder ne lèse personne et encourage tout le monde au présentéisme et à un meilleur comportement.  

En résumé, il ne s’agit pas d’appliquer telle ou telle théorie de la motivation mais d’avoir en tête que l’idée maîtresse de la motivation est très simple et doit être recherchée par la mise en place de mesures tout aussi simples et lisibles par les personnels qui seront motivés en voyant leur entreprise investir dans l’être humain et en retour, ils seront présents chaque jour à l’heure à leur poste de travail avec pour objectif principal d’améliorer en permanence leur travail.

jeudi 29 juillet 2010

REUSSIR LA QUALITE

Souvent la Qualité est mise à profit pour un processus, et il est courant que la certification ISO ne soit demandée que pour une partie de l’entreprise, généralement la production.


La Qualité et ses 5 principes CONFORMITE PREVENTION RESPONSABILISATION MESURE EXCELLENCE prennent toute leur puissance et leur efficacité lorsqu’ils sont appliqués à l’ensemble de l’organisation.

Ces principes, qui font de la Qualité une démarche de performance, peuvent être déclinés ou complétés par les caractéristiques suivantes :

·   Orientation client - Le client externe est à la fois le point de départ et le point final.  Il s’agit ici de tout faire pour maximiser la valeur pour le client.  Les améliorations apportées dans l’organisation ne doivent pas permettre d’optimiser les processus interne mais correspondre à une augmentation de la valeur ajoutée pour le client. Pour y arriver, il faut en permanence chercher à comprendre les besoins du client, ses exigences, ses attentes en matière de délais de livraison, de prix, de qualité.

·   Orientation personnel Le personnel est la ressource la plus importante de l’entreprise. Les conditions de fonctionnement, de travail dans l’entreprise doivent lui permettre de mettre toute son énergie au service de l’entreprise et in fine du client.  L’entreprise doit lui permettre de se former, de se réaliser, d’évoluer, de participer aux décisions, de comprendre pourquoi elles sont prises.

·     Focalisation sur le but - Le but d'une organisation comprend la vision du chef  (où veut-il aller), sa mission (ce qu’il fait),  ses stratégies (comment faire). En toutes circonstances, il s’agit de focaliser sur le but et ne pas se laisser entraîner par la technique et les outils.

·   Processus : organisés et pensés de bout en bout de façon horizontale et non verticale, à partir de la manière dont le produit évolue en leur sein et non pas sur la manière dont les machines, les personnels, ou les clients évoluent. Ils doivent pouvoir répondre aux changements en maintenant la flexibilité au niveau de la compétence de base.

·   Ajustement organisationnelPour que les personnels ne s’occupent ou ne s’intéressent pas uniquement aux tâches qui leur sont dévolues et à leur description,  il faut leur donner les moyens de comprendre la finalité, le but. Ils doivent avoir une compréhension commune de l’organisation, ainsi que des conséquences des succès ou des échecs.

·   Questionnement La culture du questionnement doit être entretenue et favorisée pour pouvoir à tous les niveaux obtenir les causes racines des problèmes, des dysfonctionnements. Chacun doit pouvoir chercher à comprendre pour être compris.

·  Visualisation - Chacun doit pouvoir avoir un retour visuel du travail effectué, des performances réalisées afin de mettre en place le cas échéant les actions nécessaires le plus tôt possible si les objectifs prévus risquent de ne pas être atteints.

·   Amélioration continue : L'amélioration continue est l'affaire de tous, elle va  au-delà de réduction des déchets, elle passe par la capacité de l’ensemble à résoudre les  problèmes à son niveau, pour progressivement pouvoir partager la responsabilité de la réussite ou de l'échec. In fine elle peut inclure ou permettre de mettre en place  des innovations.

·   Simplicité : La Qualité n’est pas simple, mais empreinte de simplicité. Pour faire simple, il s’agit d’éviter la complication. Dès que les choses se compliquent, on s’éloigne de la Qualité. On n’existe pas à travers la complexité, l’entreprise doit être le berceau du bon sens et de l’humilité pour maintenir la performance et la compétitivité.

·    Esprit d’équipe – partenariat : en interne comme en externe, cultiver l’esprit d’équipe permet de privilégier le consensus dans les décisions en recherchant des solutions « gagnant-gagnant » qui mobilisent toutes les énergies au service de la performance et de la satisfaction du client.

La Qualité se construit pas à pas, en engerbant toutes les forces vives et en ayant l’obsession de la satisfaction du client.




dimanche 25 juillet 2010

REUSSIR UN PROCESSUS D' AMELIORATION

Il est intéressant  de constater  la popularité  et même l’endurance des démarches qualité, de certification, d’amélioration continue dans les entreprises. Ces méthodes ont pris une telle importance qu’il n’est pas rare de voir les plus hauts dirigeants encourager leur mise en place et même les intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise. De la même façon, il est fréquent de voir des offres d'emploi avec les exigences de certifications, de qualifications dans ces démarches.
Avec ce niveau élevé d'attention accordée à ces philosophies, nous devrions commencer à voir des améliorations significatives de la qualité, la productivité et la compétitivité des entreprises.  Eh bien . . . malheureusement, pas.

En examinant ce phénomène de plus près,  on s’aperçoit que les entreprises qui ont entrepris d’utiliser ces démarches s'accrochent souvent à  leurs aspects techniques d’amélioration des processus, en ignorant l’être humain, les facteurs sociaux culturels.

Bon nombre de responsables  croient encore qu’en  entraînant de façon désordonnée leurs équipes dans les statistiques, la  résolution de problèmes, les 5S, et autres audits ou processus de certification, l'amélioration continue va s’installer durablement. Même si certaines améliorations peuvent être constatées,  elles ne compenseront pas le niveau de frustration, de déception générée dans l’ensemble des processus, par les nombreux obstacles qui interfèrent dans les organisations avec les initiatives d’amélioration pour les empêcher d’atteindre leur plein potentiel.

Souvent mon entourage m’interroge sur le fait que je mets beaucoup de choses, d’outils, d’idées sur ce blog qui pourraient être reprises par d’autres. Je réponds que sans prétention mon but est de donner matière à réflexion sur la Qualité et que « copier » les choses, les outils,  les idées, les démarches peut apporter des bases, des éléments pour débuter, mais que je pense que le « voyage » de la performance par l’amélioration continue  passe par bien plus qu’une simple compréhension de la Qualité, et qu’il est le résultat direct d’une culture, d’un état d’esprit qui favorise la créativité, l’enthousiasme, l’amélioration et qui permet aux personnels d’utiliser des outils avec succès.

Simplicité, créativité, orientées terrain voilà les signes d’une démarche Qualité implantée pour être efficace et durer.

Sans une culture favorable sur laquelle on peut mettre en oeuvre un processus d'amélioration, vous pouvez former autant de personnes que vous souhaitez dans les outils d'amélioration et de ne jamais voir un retour sur investissement.

C'est la raison la plus fréquente de déception dans les démarches Qualité et en particulier dans les démarches de certification ISO. La norme est appliquée (le jour de l’audit) quant aux principes de la Qualité…

Pour pouvoir tendre vers la réussite d’un processus d'amélioration, la culture doit inclure les caractéristiques suivantes:

Confiance : il faut absolument un niveau élevé de confiance entre la direction et les personnels. Ceux-ci doivent être intimement convaincus que la direction ne va pas supprimer des emplois une fois les processus améliorés. Soyez assurés que toute crainte de licenciement annihilera toute initiative d’amélioration. D’un autre côté, les gestionnaires doivent avoir confiance dans les capacités et les motivations des travailleurs.

Fierté au travail : les responsables  doivent comprendre comment leurs actions quotidiennes peuvent influer directement sur les capacités d’une personne à être fier de son travail et donc à être performant. Le non-respect des personnels, la gestion par la peur, la non prise en compte de l’apathie par exemple peuvent avoir des effets dévastateurs. Traiter les personnels avec indifférence ou manque de respect ne les engagent pas à mettre leurs ressources au service de l’entreprise et par effets induits la qualité du travail réalisé s’en ressent. En fait en la matière il n’y a que 3 possibilités :
* le personnel met son énergie au service le l’entreprise,
* le personnel honore son contrat salarial,
* le personnel utilise son énergie contre l’entreprise.


Enthousiasme pour l'amélioration : être excité à l’idée de résoudre un problème, à améliorer un processus, penser que malgré le déroulement correcte des procédures on puisse toujours améliorer quelque chose, ne pas s’asseoir pour admirer les améliorations apportées, en clair, être convaincu qu’une amélioration supplémentaire est toujours possible, toutes ces choses font que les personnels vont avoir un jugement critique constructif sur son travail qui va profiter à l’ensemble.
« Cent fois sur le métier il faut remettre l’ouvrage. »

Focaliser sur les personnes / processus / clients : si l'amélioration est l'objectif, alors les gens, les processus et les clients doivent remplacer les états financiers, en tant qu’objectif principal de gestion. Passer plus de temps avec des statistiques qu’à s’occuper des personnels porte à croire que le développement des connaissances et des compétences des travailleurs ne vaut pas l'investissement.
Il est impératif de comprendre que lancer un processus d'amélioration sur une organisation malsaine ne servira à rien si ce n’est qu’à alourdir encore un peu plus le fonctionnement  et in fine affaiblir l’entreprise.
Nous devons nous méfier de l’envie irrésistible de ce que DEMING appelait le « pudding instantané » et d’abord s’assurer que le terrain est prêt, que la culture permette la mise en place d’un processus d’amélioration. Ainsi, la probabilité de réussite augmentera, et l’investissement dans la Qualité donnera des résultats extraordinaires avec des personnels ordinaires et fera de l’entreprise un endroit plus agréable pour travailler et propice à la performance.

SURMONTER LA RESISTANCE AU CHANGEMENT.

Eliyahu M. Goldratt est un consultant israélien, physicien de formation. Il est le créateur de la Théorie des contraintes et de la gestion de projets par la chaîne critique .
La Théorie des Contraintes (TOC) est un référentiel de connaissances, de méthodes et d’outils de management interdisciplinaires des organisations. Elle a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus ( un goulet d’étranglement).
La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement.
Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la Théorie des Contraintes sont :
1.    Identifier la contrainte (le goulet d’étranglement)
2.   Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience)
3.   Subordonner tous les processus au processus contraint
4.   Élever la performance de la contrainte (si nécessaire)
5.   Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé

En 1984, Eliyahu M. Goldrattécrit écrit un livre intitulé LE BUT dans lequel il présente sous forme romancée  des situations de la vie de tous les jours comme métaphore des changements possibles dans toute organisation, en particulier dans les organisations de processus. En se fixant UN but, une entreprise peut ainsi construire sa stratégie.

En 2009 il publie un livre ISN'T IT OBVIOUS dans lequel il explique comment changer l’ensemble d’une organisation, en utilisant  la résistance au changement pour la surmonter.  Il estime que « La résistance au changement est la plus grande opportunité pour  s’améliorer »

Cette petite vidéo le présente.






jeudi 22 juillet 2010

MANAGEMENT DE L' INNOVATION

L’INNOVATION est un des moteurs de la croissance des entreprises, elle mobilise toutes les fonctions et en ce sens son management, sa gestion n’est pas simple et mérite toute l’attention des responsables pour travailler ensemble dans un seul but : LA COMPÉTITIVITÉ.

Innovation et compétitivité sont indissociables l’une entraînant l’autre et inversement par leurs capacités à permettre à l’entreprise de :
·        créer de nouveaux produits,
·        diminuer les coûts de production avec de nouvelles procédures,
·        renforcer l’efficacité de l’organisation en s’adaptant à son marché et croître durablement.

Dans l’entreprise, l’innovation  consiste donc à faire évoluer les produits et/ou l’organisation de façon maîtrisée, pour augmenter la compétitivité.

L’enjeu est de taille, il s’agit de ne pas se tromper, il est donc impératif de mettre en place des dispositifs d’écoute clients, de veille scientifique, technique ou économique afin de satisfaire rapidement  les besoins des clients à partir des données recueillies tout en améliorant les capacités de production et la productivité.

L’innovation peut concerner des produits nouveaux, les processus mis en œuvre, et même si nécessaire les structures de l’entreprise. C’est ainsi que nous pouvons distinguer :

  • l’innovation incrémentale qui nous amène à améliorer des produits existant avec une technologie connue.
et

  • l’innovation radicale qui, à partir de nouvelles connaissances, de nouvelles technologies, permet de mettre sur le marché des produits totalement nouveaux qui donnent à l’entreprise un net avantage concurrentiel.

On voit donc l’intérêt pour l’entreprise de se donner les moyens d’innover, en mobilisant certes ses moyens de Recherche et Développement mais aussi en donnant à l’ensemble de ses acteurs les moyens de faire remonter des idées, issues du terrain, du vécu quotidien de tout un chacun et notamment de ceux qui sont au contact direct des clients et/ou confrontés aux difficultés de la mise en œuvre des procédures.

Pour innover, l’entreprise doit être en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de générer par la formation de nouvelles compétences d’actions et de nouvelles prises de décisions, afin de  sensibiliser les personnels à l’importance de l’innovation,  les encourager à exprimer leurs idées, à faire part de leurs observations sur le comportement des clients, des fournisseurs ou des concurrents et, surtout, à pousser les responsables à valoriser ces contributions, à répondre rapidement aux suggestions, soit pour les mettre à l’étude soit pour expliquer pourquoi elles ne sont pas retenues.

lundi 19 juillet 2010

LES REUNIONS - A LA RECHERCHE DU TEMPS PERDU

Dans toutes les organisations des réunions sont nécessaires et naturelles pour faire fonctionner le système. Une réunion peut-être en soi  considérée comme un processus. En tant que tel, entre l’entrée et la sortie, il doit y avoir une valeur ajoutée par les actions menées. Sans valeur ajoutée, les réunions peuvent se révéler très coûteuses pour les entreprises.


Qui n’a pas assisté à des réunions qui ne commencent  pas à l’heure car certains participants arrivent en retard ?.  Aucune organisation n'a les moyens de gaspiller son capital humain par des attentes stériles au mieux ou destructrice au pire si les participants arrivés à l’heure commencent à s’énerver ou à tenir rigueur au retardataires, sans compter l’effet cascade engendré sur le planning de la journée. Comment rendre les réunions plus efficaces ?

Pour préparer une réunion, on peut utilement se servir d’un outil que les spécialistes du LEAN conseillent : SPACER (Safety Purpose Agenda Conduct Expectations Roles)

 * Sécurité 
Quel que soit le lieu ou se déroule la réunion, toujours avoir en tête l’aspect sécurité, surtout si la réunion a lieu dans un atelier. Donner et faire respecter les consignes de sécurité, les consignes d’évacuation, incendie etc.…

* Objectif 
Quel est l’objectif, le but de la réunion, les limites. Il s’agit de faire en sorte au cours de cette phase que les participants ne se demandent pas ce qu’ils font dans cette réunion et pourquoi on les a invités.

* Ordre du jour
En complément de l’objectif, l’ordre du jour doit être donné aux participants, sans rentrer trop dans les détails mais en étant suffisamment clair  pour qu’ils sachent à quoi s’attendre.

* Conduite
Ici les « règles du jeu », sont fixées ?  Explicitement on donne aux participants la conduite à tenir pendant la réunion, ainsi que les comportements à éviter, comme par exemple perturber la réunion avec les téléphones portables, les discussions parallèle en aparté etc.… Un signal peut être défini et utilisé par chaque participant, comme par exemple frappé 3 fois sur la table pour ramener les récalcitrants à la raison…réunion.

* Attentes
Laisser un temps aux participants pour exprimer leurs attentes par rapport à la réunion peut s’avérer très utile et très efficace pour la production finale de la réunion surtout pour les groupes pluridisciplinaires.

* Rôles 
De même il n’est pas inutile de brièvement rappeler les rôles de chacun, l’animateur régule, fait produire le groupe, les participants produisent, tel participant est gardien du temps, un autre prend des notes…

Ces phases sont très pratiques pour démarrer un travail de groupe et amorcer la dynamique nécessaire à l’efficacité de l’ensemble.


De même et en complément de cet outil, nous devons avoir en tête les évidences suivantes qui malheureusement n’ont pas toujours cours dans certaines organisations :
- Ne pas organiser  une réunion si celle-ci n’est pas nécessaire ou si on peut plus judicieusement se servir de la messagerie, du téléphone pour traiter le sujet.
- Eviter les horaires farfelus ou décalés, où les participants auront toutes les peines du monde à se libérer.

- Assurez-vous de la disponibilité des participants principaux, de ceux que vous voulez absolument voir à la réunion.
- Privilégier les réunions courtes.

Ces « règles de bon sens permettent chacun de participer efficacement en ce mettant en condition pour éviter les réunions sans fin qui débouchent sur pas grand-chose…
Les participants peuvent adopter le code de conduite individuel  ci-dessous pour faciliter la production collective.

1  Arriver à l'heure. 
Simple politesse, respect du temps des autres, savoir-vivre basique, la réunion s’inscrit dans le planning du travail de la journée au même titre qu’un rendez-vous. Il ne viendrait à l’idée de personne d’arriver en retard à un entretien d’embauche…

2  Avoir des objectifs clairs. 
La réunion sera plus productive si vous démarrez avec un programme qui répond aux questions :
Pourquoi suis-je à cette réunion ? 
Qui a besoin de ma présence ?
En Quoi puis-je être utile ?

3  Préparer la réunion
 Revue l'ordre du jour ou d'autres renseignements. Connaître le lieu de la réunion et le délai nécessaire pour s’y rendre.


4      Participer pleinement 
Se concentrer uniquement sur le thème de la réunion, éteindre les  téléphones portables. Idéalement, les mettre tous sur la table où ils sont visibles. 

5       Communiquer « visuellement ». 
Les êtres humains traitent plus de 80% de l'information par la vue. Les psychologues disent que la plus grande partie  de l’information  passe par le langage du corps, puis le ton de la voix et une infime partie par  la parole. Il s’agit donc de  donner des repères visuels. Utiliser des images pour ancrer votre communication.

6      Traiter le sujet.
 La réunion va, doit permettre de traiter un sujet défini qui à priori pose problème. Si tout va bien, pourquoi se réunir?  Il s’agit de s’approprier le sujet, qui une fois traité va simplifier la vie de tout le monde, en conséquence, il faut absolument éviter les digressions volontaires ou non, qui ne sont que source de difficultés dans le bon déroulement de la réunion ou pire, orienter le groupe sur une mauvaise voie.

7 Aller sur le terrain.
Chaque fois que possible tenir les réunions à l'endroit où se pose le problème ou une question particulière, pour être au contact des faits, privilégier le visuel et éviter ainsi les confusions, les incompréhensions. 

8 Eviter de se réunir sans discuter
Chacun doit s’exprimer, de la discussion jaillit l’idée.

9 Eviter de discuter sans décider
Discuter, échanger pour trouver la meilleure idée, solution certes mais sans décision à quoi servent les solutions, les idées ?

10 Eviter de décider sans mettre en  œuvre.
Les décisions ne doivent pas rester lettre morte.