dimanche 29 août 2010

INVESTORS IN PEOPLE

Investors in People (IiP) est un référentiel, d’origine britannique, d’optimisation de la performance par le renforcement des compétences et de la motivation du personnel.

La démarche IiP vise à  faire des ressources humaines un atout concurrentiel durable, afin que l’investissement dans le personnel soit un facteur tangible d’optimisation de la performance de l’organisation.

Iip est base sur 3 principes :
·        Planification
·        Action
·        Évaluation

Ces 3 principes se déclinent en 10 critères et 39 indicateurs de conformité au référentiel.

Les entreprises sont évaluées sur ces critères par le biais d’un audit externe, suivant une méthodologie spécifique basée sur des interviews (Il ne suffit pas de dire « je fais ceci ou cela », car toute affirmation sera vérifiée sur le terrain.), un rapport de diagnostic, des actions de mise à niveau, un audit final, la certification

Les 10 critères
·        Stratégie de déploiement.
·        Stratégie des développement des compétences.
·        Stratégie de management des personnels.
·        Stratégie de leadership et management.
·        Efficacité du management.
·        Reconnaissance.
·        Implication et responsabilisation.
·        Formation et développement des compétences.
·        Mesure de la performance.
·        Amélioration continue.

Impacts d’une démarche Iip.
·        Sur les méthodes de travail
o       Mise en valeur des démarches Qualité
o       Optimisation des politiques et  in fine des pratiques RH
o       Efficacité accrue des actions de formation
·        Sur le personnel
o       Diminution de l’absentéisme
o       Motivation accrue
o       Volonté de participer, de prendre des responsabilités.
·        Sur la perception de l’entreprise par les clients
o       Image et notoriété en hausse
o       Fidélisation
o       Qualité de l’écoute en progression
·        Sur les résultats
o       Diminution des coûts et des pertes
o       Productivité en hausse
o       Profits accrus.
  
Je pense néanmoins que devant  ce tableau « idillique », avant de se lancer dans la mise en œuvre de ce type de référentiel il faut avoir en tête qu’aucune norme, aucun référentiel n’est idéal et applicable en l’état sans avoir quelques « petits » inconvénients que l’organisation devra gérer.

Il faut aussi se souvenir que ce n’est pas le sésame qui est intéressant mais les modifications durables qui vont affecter l’entreprise.

Avec Iip il faut intégrer que :
·        la démarche est de longue haleine et ne souffre pas de précipitation,
·        la gestion des RH, le processus RH sera profondément modifié,
·        les managers seront beaucoup plus sollicités et devront être proactifs,
·        les personnels seront plus responsabilisés et donc soumis à plus de pression,
·        la performance sera évaluée avec toutes les incidences d’une telle démarche .

En fait et en résumé avec Iip, c’est toute l’organisation qui est « évaluée », mais l’observation sera particulièrement focalisée sur les dirigeants et les managers. Les responsables sont repositionnés dans leur rôle d’animateurs, de pilotes .



jeudi 26 août 2010

GUIDE DES REFERENTIELS POUR LA QUALITE ET LA PERFORMANCE AU GROUPE LA POSTE

Présenter sur le blog de FQP, voici une brochure avec l'ensemble de référentiels de systèmes de management ou de certification au coeur des pratiques managériales du groupe La Poste.
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Présentation par le directeur de la Qualité du Groupe La Poste :

"ISO 9001, Égalité professionnelle, EFQM, standards de service… la richesse et la diversité des référentiels qui sont aujourd’hui mis en place à tous les niveaux de management du Groupe témoignent de la vitalité des équipes à s’engager auprès de nos clients pour l’amélioration de la qualité de notre service rendu et perçu. Ces normes et modèles participent, chacun avec ses spécificités, à la construction d’un ensemble cohérent sur lequel s’appuient les managers pour tenir nos objectifs de performance et nos engagements… pour l’ambition de service du Groupe !"
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Beaucoup de volonté et d'idées dans la démarche du Groupe La Poste, avec un objectif louable : le sourire du client, tient on ne parle plus d'usager...
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Dans la pratique reste à savoir comment ces référentiels seront mis en place, compris et appliqués, en espérant que trop de référentiels ne tue par les référentiels...
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mercredi 25 août 2010

MOTIVATION : LES HAUTS ET LES BAS

Pour beaucoup d’entre nous les vacances touchent à leur fin .

Certains ne seront pas trop motivés par cette rentrée, les batteries sont rechargées mais l’énergie n’y est pas. 

Les collègues, les personnels, les chefs y compris peuvent se trouver dans cet état où on a envie de faire quelque chose mais la motivation n’y est pas. Paradoxal certes mais courant.

Il est intéressant de s’interroger sur les causes de ce manque de motivation.

Première cause : ce que vous avez à faire n’est pas important à vos yeux  ou ne correspond pas à vos principes ou valeurs.

Deuxième cause : la motivation, l’énergie viennent par vagues, et comme toutes les vagues, il y a le haut et le creux de la vague. Au creux de la vague, la motivation et l’énergie susceptibles d’être déployées sont faibles.

Troisième cause : parfois la motivation vient après l’action, par exemple au départ d’un footing la motivation peut être faible, à l’arrivée le coureur est tout à fait satisfait de sa course. En clair la motivation vient en « marchant ».

En résumé les manques de motivation et d’énergie peuvent être considérés comme « normaux » et faisant partie du fonctionnement de l’être humain.

Comment appréhender, gérer  ces manques de motivation ?
·       Tout d’abord, comprendre et accepter qu’il n'est pas possible d'être continuellement au maximum de la motivation.
·        Ensuite ne pas chercher de réponse trop rationnelle, écouter plutôt son intuition pour trouver les causes de ce manque de motivation.
·       Puis attendez le moment de la journée  ou on est en haut de la vague pour produire, être créatif,  faire les travaux les plus importants.
·        Enfin si malgré tout la démotivation persiste de façon globale et continuelle, alors il faut s’interroger sur les raisons qui nous poussent à rester dans un système, une organisation qui ne convient pas et en fonction des possibilités prendre les décisions qui s’imposent. La vie est courte…

Petit Conseil, je vous souhaite à tous une rentrée de Qualité.




dimanche 22 août 2010

FORMES D'ORGANISATION / CONDITIONS DE TRAVAIL, SANTE DES SALARIES

Je vous présente aujourd'hui un document qui date un peu (2006) mais très intéressant concernant l’impact des formes d’organisation sur les hommes, et qui amène un peu d’eau au moulin de ceux qui pensent qu’il n’y a pas une forme d’organisation qui dominent les autres mais que l’évolution de la société, la complexification du marché, la multiplication des offres par rapport à la demande,  et le rapport de l’homme au travail nécessitent de mettre en place des systèmes où la « voix du personnel » tient une place non négligeable pour les  stabiliser et in fine les pérenniser.  

Ce document de travail étudie donc les conditions de travail et la santé au travail des salariés de l’Union européenne selon les formes d’organisation du travail.  

La première partie présente le cadre méthodologique de la recherche et la typologie des formes d’organisation du travail – formes apprenantes, en lean production, tayloriennes et de structure simple - sur laquelle elle se fonde.

Les trois parties suivantes comparent les conditions de travail des salariés européens selon ces quatre formes d’organisation du travail. Elles examinent successivement les conditions physiques de travail, les conditions horaires de travail et les pressions temporelles dans le travail.

La cinquième partie porte sur les risques et les atteintes à la santé au travail qu’elle confronte selon les formes d’organisation du travail.

Le résultat majeur de cette recherche comparative est de montrer que les conditions de travail et la santé au travail sont très différentes dans les nouvelles formes d’organisation du travail, les formes apprenantes et en lean production.

Elles sont bien meilleures dans les organisations apprenantes que dans les organisations en lean production ou tayloriennes et souvent moins bonnes dans les organisations en lean production que dans les organisations tayloriennes.

Ce résultat conduit à s’interroger en conclusion sur les fortes différences que l’on observe entre les nouvelles formes d’organisation du travail.




vendredi 20 août 2010

APPROCHE PROCESSUS : UTILITE ?

L'approche processus :
  • souligne l'importance :
    • de comprendre et de satisfaire les exigences client.
    • de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
      • retours client
      • rebuts
    • de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus.
    • d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives.
    • de la valeur ajoutée des processus.

  • repose sur :
    • l'identification méthodique.
    • les interactions.
    • la séquence ou le management des processus qui consiste à :
      • déterminer les objectifs et leurs indicateurs,
      • piloter les activités associées,
      • analyser les résultats obtenus,
      • entreprendre des améliorations en permanence.

  • permet :
    • de mieux visualiser les données d'entrée et de sortie et leurs interactions ,
    • de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
    • d'affecter judicieusement les ressources nécessaires,
    • de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages.

  • assure à long terme :
    • la maîtrise,
    • la surveillance processus,
    • l’amélioration continue des processus.

 L’approche processus n’est pas :
  • la gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
  • blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management".)Masaaki Imai)
  • la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)

Dans la réalité, pour une entreprise,  l'approche processus n'apporte pas grand chose, si on se contente de l’acception, de la définition de la norme ISO 9001 : "Un processus est un ensemble d'activités corrélées qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie." Voilà une vision bien mécaniste que nous propose la norme.

A l’extrême limite on peut faire l’analogie avec le presse purée de nos grand-mères : vous mettez des pommes de terre cuites  à l'entrée, et avec la force du bras (c'est la ressource), vous obtenez de la purée  à la sortie.

Le « danger »  avec cette définition, très généraliste, c'est qu'elle s'applique à n'importe quoi, y compris à un organigramme hiérarchique. On obtiendra alors  un processus Soutien, un processus Production, un processus RH, etc. qui correspondront aux services Soutien, Production, RH. En procédant de cette façon on ne fait juste que formaliser l’ existant, en ajoutant peut-être quelques indicateurs… Nous voyons que l’intérêt de cette démarche est très limité mais nous sommes en conformité avec les exigences de la norme iso 9001-2008.

J’ai employé à dessein le terme « danger » car vous voyez bien le problème de  la formalisation et/ou des améliorations des processus faîtes sans tenir compte de l’ensemble de l’organisation, du système. Car en raisonnant par l’absurde ( raisonnement que l’on rencontre dans bon nombre de systèmes) on peut imaginer un responsable des achats commander des articles au rabais sans se soucier des effets sur la production, l’important étant de respecter les objectifs de « SON » processus.

Par contre, si comme le prévoit DEMING, les processus sont considérés comme les composantes à part entière de l’entreprise et de par leur transversalité, et font intervenir plusieurs fonctions, alors beaucoup de choses peuvent changer dans le fonctionnement de l’organisation mais surtout dans les mentalités. On arrive à une autre approche des différents acteurs, l’approche processus…
Plus besoin de faire de grands discours, en faisant travailler les gens ensemble au service de l’organisation tout entière, les barrières tombent toutes seules et tout le monde s’attache à améliorer la performance de l’ ensemble.



mardi 17 août 2010

LES ENREGISTREMENTS RELATIFS A LA QUALITE


ENREGISTRER POUR VERROUILLER


Les enregistrements relatifs à la Qualité sont très utiles au bon fonctionnement du système qualité, à la bonne maîtrise des prestations, plus globalement, au fonctionnement de l’entreprise.

Ils sont définis par l’ISO comme des « documents présentant des résultats obtenus ou la preuve de la réalisation d’une activité ». L’enregistrement permet de démontrer qu’un événement, un acte, un fait qui a une importance sur la qualité de l’activité de l’organisation, du système, a bien été effectué. Il permet d’en garder la trace formelle en documentant la traçabilité.

Hormis cette « obligation  de prouver » prévue par la norme  ISO 9001-2008, les enregistrements relatifs à la Qualité permettent au moment ou ils sont créés, de prendre conscience de ce qui est important, à ne pas rater, de ce qui est « accessoire » dans le fonctionnement du système. Ils peuvent aussi servir de fil d’Ariane pour monter un système structuré et viable en évitant de se noyer dans les détails souvent à l’origine de la naissance de  « l’entreprise fantôme », c'est-à-dire toutes ces tâches qui n’apportent pas de valeur ajoutée au processus mais qui viennent polluer le système, et qui à terme peuvent aux yeux de ceux qui les exécutent devenir indispensables par habitude.

Bien que dans un système Qualité rien ne soit figé, j’utilise volontiers le verbe verrouiller pour décrire la finalité d’un enregistrement surtout à la création d’un système ou sur les systèmes jeunes. Une fois « verrouillé », validé, un enregistrement permet d’avancer en ayant l’assurance que le système va rester stable même en cas de problème majeur.

En ce sens, les enregistrements prévus par ISO 9001-2008 sont une très bonne base pour démarrer.

TC 176 a défini 20 enregistrements :
·        1 pour la responsabilité de la direction.
·        1 pour les ressources.
·        14 pour la réalisation du produit.
·        5 pour l’amélioration continue.

LISTE DES ENREGISTREMENTS EXIGES PAR ISO 9001-2008.

5.6.1 Revues de direction
6.2.2 e . Education, formation, compétence et expérience
7.1 d . Preuve que les processus de réalisation et le produit résultant satisfont aux exigences
7.2.2 . Résultats de la revue des exigences relatives au produit et actions qui en résultent
7.3.2 . Éléments d’entrée de la conception et du développement concernant les exigences relatives au produit
7.3.4 . Résultats des revues de la conception et du développement et actions nécessaires
7.3.5 . Résultats de la vérification de la conception et du développement et actions nécessaires s'il y a lieu
7.3.6 . Résultats de la validation de la conception et du développement et mesures nécessaires s’il y a lieu
7.3.7 . Résultats de la maîtrise des modifications de la conception et du développement et toutes actions nécessaires s’il y a lieu
7.4.1 . Résultats des évaluations du fournisseur et actions nécessaires s'il y a lieu résultant de ces évaluations
7.5.2 d . Comme requis par l’organisme pour démontrer la validation des processus lorsque les éléments de sortie de la production ne peuvent être vérifiés par une surveillance ou une mesure effectuée à posteriori
7.5.3 . Identification unique du produit lorsque la traçabilité est une exigence
7.5.4 . Propriété du client perdue, endommagée ou jugée impropre à l’utilisation
7.6 a . Validité des résultats de mesure antérieurs lorsque les équipements de mesure ne sont pas jugés conformes aux exigences
7.6 . Validité des résultats antérieurs lorsque les équipements de mesure ne sont pas jugés conformes à ces exigences
7.6 . Résultats de l’étalonnage et vérification de l’équipement de mesure
8.2.2 . Résultats des audits internes et activités de suivi
8.2.4 . Indication de la(des) personne(s) ayant autorisé la libération du produit
8.3 . Nature des non-conformités et toutes actions ultérieures entreprises, y compris les dérogations obtenues
8.5.2 e . Résultats des actions correctives
8.5.3 d . Résultats des actions préventives

Cette liste n’est pas exhaustive et en fonction des spécificités de l’entreprise et de la maturité du système peut et même doit être adaptée.

Certains enregistrements de cette liste peuvent en fonction des exclusions effectuée sur le chapitre 7 ne pas être intégrés au système. Par exemple si l’organisation ne se sert pas d’appareil de mesure à étalonner, l’enregistrement prévu au paragraphe 7.6 est inutile et non requis.

Pour être en conformité avec ISO 9001-2008 Une procédure documentée répertoriant les enregistrements retenus, décrivant les responsabilités dans leur gestion, l’identification et la diffusion des formulaires, l’identification, la maîtrise, le classement et la conservation, l’élimination, et enfin l’accessibilité des enregistrements doit être écrite.

Nonobstant les exigences de la norme, il faut garder à l’esprit l’utilité et la puissance des enregistrements relatifs à la Qualité dans le fonctionnement d’un système. C’est pourquoi leur mise en place doit faire l’objet de la plus grande attention, et leur mise en œuvre expliquée et comprise par tous les acteurs concernés.

vendredi 13 août 2010

KAIZEN - LES 10 REGLES FONDAMENTALES


RETOUR AUX FONDAMENTAUX


Masaaki Imai (né en 1930, à Tokyo) est consultant dans le domaine de la gestion de la qualité.
Connu pour être le père du Lean et de l’amélioration continue il a été un pionnier et un leader dans la diffusion du Kaizen et de sa philosophie dans le monde entier.
Dans ces deux livres KAIZEN (1987) et GEMBA KAIZEN (1997) il pose les 10 règles du Kaizen comme clé du succès à long terme aussi bien personnellement que professionnellement. Il place Kaizen comme une philosophie de vie qui s’applique à chaque instant.

Règle 1 : Jetez aux orties les idées conventionnelles, rigides.
Un état d'esprit Kaizen incite à penser au delà du bon sens. Si quelque chose est cassé, nous devons le réparer, mais si quelque chose fonctionne, nous devons l'étudier pour voir comment il peut fonctionner encore mieux.

Règle 2 : Pensez à la façon dont vous allez réussir et n’écoutez pas ceux qui vous dise que ça ne marchera jamais.
Cette manière de penser doit également être enseignée à l’ensemble des acteurs de l’entreprise.  Si tout le monde adopte cette règle un «changement de mentalité» peut se produire rapidement

Règle 3 : Ne cherchez pas de coupables, ne cherchez pas d'excuses, remettez simplement en cause les pratiques actuelles.
En cas d’échec ou de problème, la chasse organisée aux coupables ne mène à rien, par contre aller voir sur le terrain ce qui se passe amène toujours beaucoup d’enseignements pour progresser en se posant des questions telle que :
Les opérationnels savent-ils faire correctement le travail qu’on leur demande ?
Les opérationnels ont-ils été formés ?
Les modes opératoires sont-ils présents et visibles ?
L’atelier, le poste de travail est-il rangé ?
Si des lacunes apparaissent dans l'un de ces domaines, la direction doit y remédier. Commencer par une démarche 5 S peut être très efficace.
Si tout semble en ordre, nous devons comprendre qu’aucun mode opératoire n'est infaillible et peut toujours être revu et améliorer.

Règle 4 : Ne cherchez pas immédiatement la perfection.
Beaucoup d'entre nous veulent tout et tout de suite. Dans la philosophie Kaizen, la perfection est le but ultime, mais elle ne peut jamais être atteinte tout de suite. La finalité de cette règle est d’enclencher un processus d’amélioration rapide pour créer une dynamique qui sera difficile d’arrêter. Si vous arrivez à ce stade, c’est que Kaizen est bien implanté dans votre entreprise.

Règle 5 : Corriger les erreurs quand et où elles apparaissent.
N'attendez pas de convoquer une réunion ou de former un plan de projet ou de réunir le comité d'amélioration. En aucun cas le problème rencontré ne doit perdurer, éventuellement la mise en place d’une solution temporaire peut être envisagée jusqu'à ce qu'une solution plus pérenne puisse être établie. La pire des choses est de ne rien faire face à un dysfonctionnement. Il s’agit de stopper l’hémorragie avant d’amener sans délai le patient au bloc opératoire. 

Règle 6 : Ne dépensez pas  d'argent  pour mettre en œuvre Kaizen.
Il est facile de tomber dans le piège du nouvel équipement qui va à coup sur régler tous les problèmes ou du dernier logiciel intégré qui va faire le travail à la place de l’homme. Avant de vous engager dans les dépenses, prenez le temps d’étudier les mesures d’amélioration que vous pouvez déjà prendre sans dépenser un sou. Seulement après cette phase, et après avoir épuisé toutes les autres alternatives, vous pouvez prendre la décision d’engager de l’argent, décision qui sera d’autant plus efficace que vous pourrez la justifier avec les études réalisées en amont.

Règle 7 : N'hésitez pas à revenir sur le sujet, et à améliorer encore et encore.
Rien n’est jamais gravé dans le marbre. On peut toujours faire mieux, le plus difficile est de s’en convaincre.

Règle 8 : Rechercher les causes profondes en se demandant 5 fois pourquoi.
Faîtes simple, ne cherchez pas à mettre en œuvre des outils ou des méthodes complexes, commencez par vous demander, de façon intuitive pourquoi vous avez ce problème, lorsque vous avez la réponse posez-vous à nouveau la question pourquoi et ceci 5 fois de suite.
Élémentaire certes mais d’une puissance et d’une efficacité redoutable.

Règle 9 : Faites plus confiance à la créativité de 10 personnes qu'à l'expérience ou aux connaissances d'une seule.
Les cows-boys solitaires qui règlent seuls tous les problèmes font partie du passé ou appartiennent à un autre temps. Aussi brillant que vous soyez, l’écoute des autres vous apportera des éléments que vous ne soupçonnez même pas et qui vous permettront d’accélérer et de décupler vos capacités dans la mise en place de Kaizen.

Règle 10 : N'oubliez pas que les possibilités de Kaizen sont infinies.
Si vous ne retenez qu’une règle Kaizen, j’espère que ce sera cette dixième et dernière : Kaizen est un état d’esprit à acquérir qui fait partie intégrante à jamais du mode de raisonnement et d’action de celui qui l’a acquis, Kaizen ne s’arrête jamais…et il n’y a pas de limites aux idées Kaizen.


Ce type de fonctionnement va à l’encontre de ce qu’il est courant de rencontrer dans nos organisations, nos entreprises ou  une culture de la "responsabilité" et de la "culpabilité" est encore bien ancrée. Avec Kaizen on ne cherche plus « le » coupable, c’est le groupe qui cherche une solution. 
De même, nos organisations attribuent souvent aux bureaux d'étude ou aux services Recherche et Développement le soin de trouver et de mettre en place les changements. Alors, on assiste bien souvent à une remise en cause brutale des façons de faire. Et les projets, pour être jugés intéressants par ceux-là même qui en sont responsables, impliquent régulièrement l'achat de matériel neuf. Kaizen fonctionne à l'opposé : on modifie ce dont on se sert tous les jours, qui fonctionne bien et qui fonctionnera mieux. 
Et enfin, on se rend compte que la chaîne hiérarchique est un frein puissant au changement. Quand on doit aller demander un accord, une approbation, pour quelque chose qui semble insignifiant, on s'attire facilement les réponses suivantes :
·                 Je n'ai pas le temps.
·                 C'est une bonne idée, mais elle va faire peur à tout le monde.
·                 Ce n'est pas prévu au budget.
·                 C'est de la théorie, le résultat sera décevant.
·                 Et si vous faisiez votre travail, au lieu de vous occuper de ça ?
·                 Je pense que ça va à l'encontre de la politique de l’entreprise
·                 Ce n'est pas notre affaire, laissons quelqu'un d'autre s'en occuper.
·                 Votre travail ne vous plaît plus ?
·                 Je vois d'ici le résultat, ce n'est même pas la peine d'essayer.
·                 Ce n'est pas moi qui porterai le chapeau pour ça.
·                 Vous ne pourriez pas proposer une meilleure idée?




QUAND ON VEUT FAIRE QUELQUE CHOSE ON TROUVE UN MOYEN, QUAND ON NE VEUT RIEN FAIRE ON TROUVE UN PRÉTEXTE.