Souvent dans ce blog je vous ai parlé de la participation, du management participatif et de leurs vertus, en effet je pense que le courant managérial dans lequel ils s'illustrent s'inscrit dans l'évolution sociale et économique de ces dix dernières années.
Ils préfigurent une forme évoluée de gestion du potentiel humain dans l'entreprise. En effet, ce style de management résulte de l'importance accordée aux besoins des personnels et attache une importance particulière à ce que les personnels participent à la vie du service, de l'entreprise.
De plus, loin d'être une théorie, le management participatif est le levier permettant la mise en place des outils itératifs du changement.
De la même façon je vous ai fait l’apologie de la standardisation, absolument nécessaire si une entreprise veut être performante.
Néanmoins les paradoxes apparents entre management et participation de même qu’entre standardisation et participation peuvent être levés par un dosage apporté par les managers qui doivent veiller à maintenir la souplesse et la capacité d’adaptation de l’organisation et ne pas se laisser entraîner dans le chaos que peut engendrer la participation « débridée » et incontrôlée des personnels ou à l’inverse la création d’un système figé par la mise en place de standards définis par les ingénieurs dans le calme (ou l’agitation) de leurs bureaux d’études.
Dans mes différents postes j’ai souvent été confronté à ce problème. Homme de consensus ou perçu comme tel, prônant la participation, j’étais entre le marteau et l’enclume, une base qui ne demandait qu’à participer et une hiérarchie intermédiaire qui ne voulait pas perdre son pouvoir, son rôle de chef, et des chefs de services qui attendaient pour voir…!
Dès que je pouvais, je choisissais un thème suffisamment important pour concerner l’ensemble, (un nouveau produit par exemple ou une nouvelle réglementation) ou du moins le plus grand nombre possible de fonctions de l’établissement et je les réunissais pour travailler avec le service mise en œuvre ( équivalent bureau d’études). La mission de cette équipe : définir ensemble les standards qui une fois élaborés seront livrés à la production pour être améliorés.
Cette manière de procéder à de nombreux avantages. Tout d’abord tous les membres de l’équipe apprennent beaucoup sur le nouveau produit, la nouvelle réglementation, de telle sorte qu’une fois revenus à leur poste de travail ils peuvent expliquer les nouveautés pour éventuellement les améliorer de façon adaptée. Corollaire de cet état de fait, l’ensemble des fonctions s’approprient le nouveau produit, chacun se sent concerné.
Autre avantage majeur de cette manière de procéder, les standards sont rédigés par ceux qui vont les utiliser, au cours de leur validation il faut juste veiller à ce qu’ils ne tombent pas dans la rigidité, dans le détail qui n’amène rien, pour laisser une marge de liberté à l’innovation à la créativité. Les standards doivent être suffisamment spécifiques pour être reconnus et donc utilisés, tout en restant assez généraux pour conserver la souplesse évoquée plus haut.
Ainsi les conditions d’une amélioration continue des standards sont créées et les sources de conflits par incompréhension des contraintes des autres évitées.
Mais la plus grande avancée avec ce mode de fonctionnement est la responsabilisation des personnels, qui se sentent investis d’une mission, mis en valeur lorsqu’ils voient « leur » idée intégrée aux standards, et rassurer sur leurs capacités, n’hésite plus à se former, à acquérir de nouvelles connaissances, à participer.
Puissante source de motivation, la responsabilisation ( 5ème principe de la Qualité ) est de loin le plus puissant des moteurs de l’amélioration continue, de même que la standardisation participative qui mobilise l’ensemble de l’entreprise sur des objectifs communs, connus et reconnus par tous.
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