lundi 27 septembre 2010

LES CARACTERISTIQUES DE L’ENTREPRISE LEAN

Le LEAN  initié il y a plus de 60 ans dans les usines Toyota, baptisé Lean il y a une vingtaine d’années par les Américains ne prend pas une ride et semble même retrouver sa prime jeunesse.

Cette façon de penser l’entreprise, remarquablement décrite en 1994 par James WOMACK dans son livre Le système qui va changer le monde « peut être appliqué par n’importe quelle entreprise, n’importe où dans le monde, mais toute la puissance du système ne se réalise que lorsqu’il est appliqué à tous les éléments de l’entreprise ». [Cette exigence de mise en œuvre globale n’est pas propre au LEAN, on peut dire la même chose de tous les systèmes de management, malheureusement ce précepte est bien souvent perdu de vue dans les entreprises qui s’étonnent alors du peu d’efficacité lors de leur mise en œuvre…]
On peut distinguer quatre niveaux d’analyse du système de pensée Lean : une redéfinition de la valeur produite par une entreprise, le développement d’un schéma productif caractéristique, le développement d'attitudes managériales originales et la formulation d’une stratégie à long terme :

  • la valeur : la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ; l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).
  • le schéma de production : l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ; les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ; l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;
  • l'attitude managériale : les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ; chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ; le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ; les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;
  • la stratégie à long terme : l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ; l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence
 Au fil du temps et de la mise en œuvre de ces principes l’entreprise devient une entreprise LEAN qui peut être définie par les caractéristiques suivantes :

Orientation client - Le client externe est à la fois le point de départ et le point final.  Il s’agit de maximiser la valeur pour le client, d’optimiser les procédures non pas autour du fonctionnement interne, mais autour des besoins du client, en cherchant à comprendre ses exigences, mais aussi ses attentes de qualité, de délais, et de prix…

But - Le but d'une organisation comprend la vision (où je veux aller), la mission (ce que je fais), et la stratégie (comment je fais pour y arriver). Il faut impérativement se focaliser sur le but et non pas sur les outils.

L'ajustement organisationnel Tous les acteurs ne doivent pas uniquement s’intéresser au déroulement de leurs procédures de travail, mais doivent avoir une compréhension commune de l’organisation pour bien appréhender la finalité de leur travail ainsi que les incidences qu’elle peut avoir sur le succès ou les échecs de l’entreprise.

Connaissance - Les personnels sont le « moteur » de l’entreprise. Il est donc primordial de développer leurs connaissances et de les faire partager. Par connaissances, il faut entendre certes les connaissances théoriques mais aussi les connaissances acquises par l’expérience ou la résolution des problèmes rencontrés sur le terrain.

Questions  Une entreprise LEAN favorise une culture de questionnement. Chaque acteur, confronté à une difficulté doit se poser 5 fois la question pourquoi afin d’arriver à la cause racine.  "Cherchez d'abord à comprendre, ensuite à être compris.

Humilité  Plus l’entreprise avance dans la culture LEAN, plus elle découvre que malgré tous les progrès effectués, toutes les connaissances acquises, il reste encore beaucoup à apprendre.

Confiance  En faisant ce qu’on dit, on ne déçoit pas, on renforce sa crédibilité et in fine on accroît la confiance que peuvent avoir les personnels dans nos promesses et engagements.

Personnels responsabilisés Les opérationnels doivent avoir la possibilité de résoudre, à leur niveau, les problèmes qu’ils rencontrent en étant soutenus par la hiérarchie de contact pour que tout le monde partage la responsabilité de la réussite ou de l’échec.

Main-d'œuvre flexible  Les compétences de base nécessaires à satisfaire les besoins des clients doivent pouvoir évoluer rapidement pour pouvoir réagir à l’évolution de la demande. «La seule constante est le changement."  La flexibilité est la capacité à réagir aux changements dans la demande des clients. 

Partenariat  La mise en place de relations clients fournisseurs en interne comme en externe facilite la mise en place de relations « gagnant-gagnant »  seules garantes de la pérennité de la démarche.

Simplicité - Lean n'est pas simple, mais il est emprunt de simplicité.  Il ne s’agit pas de rationaliser, mais d’éviter la complexité, cette nuance est importante à saisir au quotidien.

Processus  L’approche processus doit être effective, les processus doivent être pensés et organisés de bout en bout, en raisonnant à « l’horizontale » plutôt qu’à « la verticale ».  Il est nécessaire de se concentrer sur la façon dont le produit se déplace et non pas sur la manière dont les machines, les personnels se déplacent.

Amélioration - L'amélioration continue est l'affaire de tous.  In fine l’amélioration doit  aller au-delà de la réduction des gaspillages et laisser « un peu » de place à l’innovation.

Prévention - Chercher à prévenir les problèmes et les gaspillages, plutôt que de contrôler puis de corriger. La prévention s’effectue en contrôlant les processus plutôt que le produit. Le POKA YOKE peut rendre de grands services dans le domaine de la prévention des erreurs.

Management visuel  Il offre la possibilité de détecter rapidement les anomalies pour les traiter au plus tôt et donc de ne pas nuire à la performance.

mercredi 22 septembre 2010

6 CHAPEAUX POUR PENSER

« 6 chapeaux pour penser » est un outil très utile pour explorer, à partir de points de vue différents, tous les effets, toutes les implications d’une décision, d’une solution, en évitant  ainsi la censure d'idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles.

Si on considère que les décideurs ont un mode de pensée très rationnel, qui a fait leur réussite d’ailleurs, ils ne sont pas enclins à intégrer dans leurs processus décisionnels ou de mise en place de solutions, les aspects émotionnels, intuitifs ou créatifs.

En procédant de la sorte, ils risquent de mésestimer l’impact de leurs décisions en occultant certaines conséquences, mais aussi de se priver de solutions, de décisions réalisables, souhaitables et avantageuses pour l’entreprise.

En abordant un problème, un processus décisionnel avec  « 6 chapeaux pour penser », on utilise plusieurs approches, plusieurs façons de penser caractéristiques du fonctionnement du cerveau humain.

En incitant, (obligeant) les décideurs à sortir de leur mode de raisonnement de pensée habituelle, il les aide à prendre les décisions, à adopter les solutions les plus adaptées.

Cet outil a été créé par Edward de Bono.

Il s’agit donc, et de manière imagée, de "coiffer " différents chapeaux pour analyser une situation.


Individuellement ou en groupe, le principe est d'endosser tour à tour tous les modes de pensée (ou de les reconnaître chez les intervenants). Il est aisé d'utiliser le mode de fonctionnement séquentiel pour dérouler l'outil, on (je) pense chapeau blanc, puis chapeau noir, etc...


En groupe ce système créé un climat de discussion cordial et créatif et facilite la contribution de chacun, et comme pour un brainstorming, les idées des uns provoquent les idées des autres.



Le chapeau blanc : OBJECTIVITE


En portant ce chapeau, on se concentre sur les données, les informations disponibles, on regarde comment on peut les utiliser. Nous sommes dans le domaine du factuel. A l'inverse, on fait aussi le point sur les connaissances manquantes, pour les combler ou tout au moins les prendre en compte.


Le chapeau rouge : EMOTION


Le port du chapeau rouge doit inciter à appréhender les décisions, les solutions de façon intuitive, voir viscérale. Avec lui nous sommes dans le domaine de l'émotion, du pressentiment. Parallèlement, il faut essayer d'imaginer comment les autres vont percevoir, réagir émotionnellement  et essayer de comprendre les réactions intuitives qui peuvent émerger.


Le chapeau noir  : PESSIMISME







Avec ce chapeau sur la tête, on envisage les choses avec prudence, pessimisme, nous sommes sur la défensive, on ne voit que le danger. Il s'agit de voir ce qui pourrait empêcher la décision, la solution de fonctionner, d'être efficace. Le chapeau noir  permet de mettre en évidence  les points faibles, afin de les éliminer, de modifier l'approche ou d'ébaucher des plans d'urgence pour éteindre les "incendies" potentiels.


Le chapeau jaune :  OPTIMISME






Ce chapeau nous aide à penser de façon positive, constructive. Avec lui on peut voir tous les avantages, toute la valeur ajoutée d'une décision, d'une solution ainsi que toutes les possibilités, opportunités qui en découlent. Le chapeau jaune permet aussi de continuer à avancer lorsque tout semble difficile et compliqué. Le chapeau jaune accepte toutes les idées et tente de les mettre en oeuvre.


Le chapeau vert :  CREATIVITE






Le chapeau vert est synonyme de créativité. Avec lui on peut se lâcher et laisser libre cours à la créativité, on sort des sentiers battus,  toutes les idées sont bonnes à prendre .


Le chapeau bleu : ORGANISATION






Le chapeau bleu permet d'organiser la réflexion, de canaliser les idées et de faciliter les échanges entre les différents chapeaux pour déboucher sur une analyse structurée permettant d'avoir une vision globale. En groupes ou en réunions, c'est l'animateur qui porte le chapeau bleu.


Que se soit pour un usage collectif (groupes de travail, réunions...) ou individuel,  "6 chapeaux pour penser" est un excellent outil pour examiner les décisions à prendre, les problèmes, les solutions à mettre en oeuvre... avec des points de vue différents pour arriver à avoir une vision globale d'une situation donnée.

vendredi 17 septembre 2010

L'ENTREPRISE APPRENANTE

Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant".


La capacité d’apprendre d’une entreprise va lui permettre de conserver un (des) avantage(s) concurrentiel(s), condition impérieuse pour pouvoir exister sur un marché.   


Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.

Cette démarche n’est pas simple intellectuellement à mettre en place car nous sommes ici confrontés à l’acceptation de voir naître au sein d’une organisation des schémas de pensées nouveaux et élargis pour  in fine les encourager afin que les personnels apprennent continuellement ensemble par la libération des aspirations collectives.

Elle s’appuie sur 2 préceptes :
1) Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités.
2) Les individus ne doivent pas considérer leur savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente.

Cette démarche devient réellement intéressante lorsque l’organisation ne se contente plus uniquement de développer de nouvelles compétences techniques mais instaure et développe un « second » niveau d’apprentissage basé sur l’évolution de ses capacités d’apprentissage des nouvelles connaissances nécessaires à son adaptation dans un environnement concurrentiel en constante évolution.

Elle prend toute son efficacité lorsque, après avoir incité les personnels à réfléchir, à apprendre, à progresser, les innovations individuelles proposées sont transférées dans l’apprentissage collectif par la standardisation.

On grandit de nos erreurs. Voilà peut-être  la clef de l’entreprise apprenante.

Ensemble, en se basant sur une communication active et lisible de tous, il s’agit de devenir actif face aux problèmes rencontrés, à l’instabilité du système, aux mutations en cours. Ensemble il s’agit ensuite d’en tirer des leçons, pour faire face à un avenir par définition inconnu et incertain.

Avec l’entreprise apprenante, tous les acteurs de l’entreprise sont ainsi  concernés et amenés à observer ensemble leur propre fonctionnement,  puis d’en tirer les enseignements qui permettront de progresser,  en réfléchissant à des solutions, mises en place après avoir été expérimentées, validées pour une mise en œuvre généralisée.

Chacun y trouve son compte dans la mesure où le développement des compétences individuelles et collectives par une meilleure connaissance de l’organisation va permettre d’accroître les capacités d’adaptabilité et de croissance de l’entreprise.

vendredi 10 septembre 2010

PRATIQUES POUR "ETRE ET DURER"

Savoir où on veut aller 

Il s’agit ici de formuler une vision, une envie de faire, une volonté de se lancer vers un objectif. En procédant ainsi, le cadre de référence est fixé pour l’ensemble, pour l’entreprise. C’est à partir de cet énoncé que chacun pourra puiser la motivation nécessaire pour aboutir en tirant dans le même sens.


Etre  proactif
C'est-à-dire être responsable de son parcours, d'en choisir des issues et de ne plus subir. Pour ce faire, la prise d’initiative est impérative.  Il s’agit aussi d’éviter de se laisser guider par les circonstances, de se laisser imposer des choix  par le comportement des autres, ou alors le faire en connaissance de cause. Etre proactif c’est donc « décidé de » et ne plus « être obligé de » car «je ne peux rien y faire ».


Fixer les priorités
Dès que tout est urgent, tout risque d’être commencé et de ne jamais aboutir où d’être traité trop rapidement et trop succinctement. L’épuisement et la démotivation risque d’arriver à court terme. Il faut donc à partir du cadre de référence tracé trouver les priorités (parmi les priorités) pour amorcer, consolider le « changement ».Cette habitude est souvent associée à notre manière de gérer notre temps et identifier les urgences.
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Comprendre pour être compris

D’abord avoir en tête que la compréhension du cadre de référence des différents acteurs n’est pas la même, et va évoluer différemment. Il s’agit donc de se mettre à la place de ses interlocuteurs, rentrer dans leur métier, leur point de vue, leur raisonnement, leur éventuelles critiques avec le plus d’objectivité possible. C’est à ce prix que la vision, l’envie, l’objectif à atteindre sera compris et admis par l’ensemble et que l’on donne du sens à l’action entreprise.


Utiliser la synergie
Toutes les idées sont bonnes, tous les avis même divergents sont à prendre en compte, il s’agit d’accepter qu’on puisse penser différemment. Les écarts d’avis dans une entreprise, une organisation sont profitables pour construire un projet, une démarche adaptée, compréhensible et donc légitime pour chacun. La synergie arrive à son maximum lorsque des personnes ayant des avis contraires dialoguent entre elles.

Raisonner gagnant-gagnant
Pour pouvoir avancer, chacun doit trouver son compte, tous les acteurs doivent obtenir des satisfactions, avoir des intérêts pour suivre le mouvement. Pour ce faire, le projet ne doit pas être ésotérique, compréhensible uniquement par les initiés, faute de quoi certains acteurs ne pourront pas voir leur intérêt et ainsi apporter sa pierre à l’édifice et atteindre des objectifs partagés par tous.


Préserver vos capacités
Préservez-vous pour « être et durer ». Entretenez « la machine » sur le plan physique, mental et émotionnel.