jeudi 28 octobre 2010

NOTION D'INDICATEUR

Les fondamentaux

Un indicateur est un outil de gestion qui comporte une série d’informations telles que :
  • sa définition,
  • l’objectif auquel il se rattache, la cible chiffrée et définie dans le temps qui lui est imparti,
  • la désignation de l’acteur chargé de le produire, de le mettre à jour,
  • la désignation de celui qui fixe le niveau de l’indicateur, c'est-à-dire celui qui maîtrise le (les) levier(s) d’actions correspondantes,
  • Les conventions de calcul et de recueil des données,
  • la périodicité de mise à jour,
  • le mode de suivi (historique sur N mois, comparaison sur même période, cumul sur l’année…)
  • les sources d’information nécessaires pour l’alimenter,
  • un type de présentation, (Histogramme, courbes, chiffres…),
  • segmentations éventuelles, par secteurs, par types de produits…,
  • la liste et le mode de diffusion de l’indicateur.

Deux types d’indicateurs existent, ceux positionnés par rapport à l’action, et ceux positionnés par rapport à la structure de responsabilité, de pouvoir.

Les premiers sont qualifiés d’indicateurs de résultat ou de suivi, les seconds d’indicateurs de pilotage ou de reporting.

LES INDICATEURS DE RESULTATS ET LES INDICATEURS DE SUIVI 
Indicateurs de résultat
Ils mesurent le résultat final d’une action (Performance atteinte, réalisation d’un objectif). Par exemple : nombre de défauts sur un produit. Par essence, l’indicateur de résultat arrive trop tard par rapport à l’action, avec lui on constate simplement si les objectifs sont atteints, il nous permet de formaliser les résultats.

Indicateurs de suivi
Ils permettent de suivre, de jalonner une action en cours, et donc de donner des informations susceptibles de déclencher d’éventuelles actions correctives avant l’obtention du résultat. Les indicateurs de suivi révèlent les « tendances » dans la mise en œuvre des processus afin de donner une capacité d’anticipation, ou les éléments pour réagir à temps.


LES INDICATEURS DE PILOTAGE ET LES INDICATEURS DE REPORTING
Les indicateurs de pilotage
Ils servent à aider les acteurs qui les utilisent dans le pilotage de leurs activités. Ils guident une action en cours, et n’ont pas vocation absolue à être remontés au niveau hiérarchique supérieur pour contrôler l’activité. Les indicateurs de pilotage permettent de maintenir un état de vigilance en contrôlant régulièrement les résultats ou les niveaux atteints. Il peut s’agir selon le cas d’un indicateur de suivi ou d’un indicateur de résultat.
  
Les indicateurs de reporting
Ils sont utilisés pour informer les niveaux hiérarchiques supérieurs sur la performance réalisée, sur l’atteinte (ou non) des objectifs fixés. Ils permettent uniquement de constater à posteriori, il s’agit dans tous les cas d’un indicateur de résultat.


CARACTERISTIQUES DES INDICATEURS
Les indicateurs retenus pour constater, suivre, piloter, doivent toujours :
  • être limités en nombre,
  • être accessibles à un coût raisonnable,
  • être fiables et donc non contestables,
  • correspondre à un levier d’action,
  • être choisis en concertation avec l’ensemble des acteurs concernés,correspondre à l’objectif stratégique poursuivi et à la performance recherchée, en prenant bien garde aux effets pervers que peut générer la mise en place de l’indicateur.

dimanche 24 octobre 2010

ENQUETE SUR ISO 9001-2008

L'ISO annonce le lancement d’une enquête traduite en 11 langues portant sur l’ISO 9001:2008 au vu de son importance dans de très nombreux pays à travers le monde. L’objectif étant d’évaluer le périmètre et la nature de la révision de ces documents. 

Le comité technique de l’ISO/TC 176/SC2 (comité technique de normalisation de l’ISO en charge de l’élaboration des normes de la famille ISO 9000) souhaite réexaminer en profondeur les documents de la famille ISO 9000 en mettant un accent particulier sur « l’ISO 9001:2008 Systèmes de management de la qualité – Exigences » afin de s’assurer de sa pertinence au regard des besoins des utilisateurs et du contexte économique.

Cet examen fait partie du processus de révision de la norme ISO 9001:2008 dont l’objectif principal est d'obtenir des retours d’expériences et des commentaires des utilisateurs actuels et des utilisateurs potentiels afin connaitre et de prendre en compte leurs besoins et attentes.

Compte tenu de la nature de la norme ISO 9001, utilisée dans de très nombreux pays, l’ISO/TC176/SC2 a pris la décision de réaliser une enquête en ligne disponible en 11 langues : français, anglais, espagnol, coréen, chinois, allemand, portugais, russe, arabe, japonais et italien. L'enquête est lancée, elle se terminera le 31 Janvier 2011.

vendredi 22 octobre 2010

NORME ISO 26000 APPROUVEE

Après 5 ans de négociation, l’ISO vient d'approuver le texte de la norme ISO 26000 sur la Responsabilité Sociétale des Organisations. Ce dernier va donc pouvoir être publié en tant que norme internationale, le 1er novembre 2010.
Préparée par 92 pays, cette norme internationale vise à promouvoir un comportement transparent, cohérent et qui rétablit la confiance.

L'ISO 26000 propose un schéma de réflexion qui s'appuie sur la méthodologie appliquée dans tout système de management : réaliser un diagnostic, déployer les actions, évaluer et rendre compte. 


Pour appréhender la notion de responsabilité sociétale et débuter le diagnostic, la norme conseille deux approches concomitantes. Il s'agit, d'une part, d'identifier toutes les personnes ayant un intérêt dans les décisions ou activités de l'organisation et de dialoguer avec elles pour éclairer les décisions. D'autre part, il faut réfléchir aux impacts directs et indirects des activités et des décisions au regard des questions qui reflètent la notion de la responsabilité sociétale. 

L'ISO 26000 en a identifié sept : les droits de l'Homme, les conditions de travail, l'environnement, les bonnes pratiques des affaires, les consommateurs, la contribution au développement local et la gouvernance de l'organisation qui s'applique aux six autres.

Résumé
L'ISO 26000:2010 présente des lignes directrices pour tous types d'organisations, quelle que soit leur taille ou leur localisation, concernant:
§             les concepts, termes et définitions relatifs à la responsabilité sociétale;
§             les origines, les orientations et les caractéristiques de la responsabilité sociétale;
§             les principes et pratiques en matière de responsabilité sociétale;
§             les questions centrales et les domaines d'action de la responsabilité sociétale;
§             l'intégration, la concrétisation et la promotion d'un comportement responsable dans l'ensemble de l'organisation, et à travers ses politiques et pratiques, dans sa sphère d'influence;
§             l'identification des parties prenantes et le dialogue avec elles; et
§             la communication sur les engagements, les performances et autres informations concernant la responsabilité sociétale.

L'ISO 26000:2010 a vocation à aider les organisations à contribuer au développement durable. Elle vise à encourager les organisations à aller au-delà du respect de la loi, tout en reconnaissant que le respect de la loi est un devoir fondamental pour toute organisation et une partie essentielle de sa responsabilité sociétale. Elle a vocation à promouvoir une compréhension commune dans le domaine de la responsabilité sociétale et à compléter les autres instruments et initiatives de responsabilité sociétale, non à les remplacer.
Lors de l'application de l'ISO 26000:2010, il est recommandé que l'organisation prenne en considération les différences sociétales, environnementales, juridiques, culturelles, politiques et la diversité des organisations ainsi que les différences de conditions économiques, en toute cohérence avec les normes internationales de comportement.


mercredi 20 octobre 2010

EFFICACITE DES PROCESSUS

Un processus n’existe que s’il permet la communication entre domaines de connaissance différents, (connaissance mutuelle des contraintes, des potentialités et des modes d’action). Cette connaissance mutuelle assure une coordination et un diagnostic permanent qui permet d’identifier de manière continue les problèmes qui entravent la création de valeur dans la chaîne d’activités pour in fine trouver ensemble, collectivement des solutions à ces problèmes.

En ce sens, pour être pleinement opérationnel, un processus doit impérativement être maîtrisé.

Cette maîtrise des processus a pour but ultime de satisfaire les clients, utilisateurs des produits, mais aussi les personnels qui servent le processus ainsi que l’environnement dans lequel il évolue, sans oublier bien sûr les actionnaires des organismes de production.

 Pour satisfaire toutes les parties concernées, cette maîtrise se doit, surtout en ces périodes contraintes, d’être efficace voir même efficiente.


CONDITIONS DE L’EFFICACITE D’UN PROCESSUS

CONNAITRE
L’objectif poursuivi par le processus doit être connu autant au moins par ceux qui le conçoivent que par ceux qui auront la charge de la mettre en œuvre.

DEFINIR
L’enchaînement des opérations prévu par le processus doit être défini et connu aussi bien dans leur séquence que dans leur technicité, ce qui implique un minimum de directives, procédures, modes opératoires ainsi que certaines compétences associées.

PRECISER
Les différentes entrées et sorties (qui peuvent être multiples) doivent être portées précisément à la connaissance des différents acteurs. Idem pour, la nature et la précision des entrées et des sorties, éléments d’interface avec les autres processus (amont ou aval).

REGULER

     Le processus doit être régulé, les étapes principales jalonnées d’opérations de contrôle

    dont la finalité est de conforter ou valider les résultats, qu’ils soient intermédiaires ou
   finaux. La nature, le positionnement et la définition de ces contrôles concourent à l’atteinte
   de l’objectif du processus.


vendredi 15 octobre 2010

KNOWLEDGE MANAGEMENT

La gestion des connaissances (en anglais Knowledge Management) est l'ensemble des initiatives, des méthodes et des techniques permettant de percevoir, d'identifier, d'analyser, d'organiser, de mémoriser, et de partager des connaissances entre les membres des organisations, en particulier les savoirs créés par l'entreprise elle-même (ex : marketing, recherche et développement) ou acquis de l'extérieur (ex : intelligence économique) en vue d'atteindre l'objectif fixé.
C'est aussi une méthode managériale pour la Société de la Connaissance (Charles Savage, Peter Drucker, Debra Amidon, Eunika Mercier-Laurent)
Les acteurs de l'organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d'informations brutes. Ils doivent veiller aux usages des informations, ce qui signifie interprétation, structuration, capitalisation, et partage des connaissances.



Différentes expressions sont utilisées en français ce que les anglophones nomment « le Knowledge Management ». En effet, d’un auteur francophone à l’autre, voire même chez un même auteur, on retrouve l’usage de différentes expressions : 



• Gestion des connaissances ;

• Gestion de la connaissance ;
• Gestion du savoir ;
• Gestion des savoirs ;
• Management des connaissances ;
• Management de la connaissance ;
• Management des connaissances ;
• Management du savoir.



Mais, toutefois ces huit expressions ne suffisent pas à rassembler l’ensemble des termes employés par les francophones pour désigner ce que les anglophones nomment « le Knowledge Management ». Alors, certains auteurs l’ont gardé tel que les deux termes sont transcrits dans le dictionnaire anglais. 



Appelé également le « Knouwledge Management », le management de la connaissance peut être défini comme une démarche volontariste, souvent explicite et systématique, de valorisation des ressources immatérielles de l’entreprise. 



Il n’existe pas une seule définition pour comprendre le management de la connaissance. Chaque auteur définit ce concept selon sa vision et ses compétences et leur point commun se résume comme suit : « le management de la connaissance a pour but de conserver et faire fructifier le capital intellectuel ».



Le knowledge management se caractérise par :



Démarche volontariste : le management de la connaissance est représenté comme un processus entrepris par les dirigeants de l’entreprise. Il intègre la création, l’enrichissement, la capitalisation et la diffusion des savoirs (explicites et tacites) qui impliquent tous les acteurs de l’organisation en tant que consommateurs et producteurs.



Explicite : une démarche s’inscrivant dans la formelle, c'est-à-dire la codifier, l’archiver et la transmettre à travers des documents internes de l’entreprise. 



Ressources immatérielles :
- humaine (les savoir – faire individuels),
- organisationnelle (les structures, les modes de gestion et les routines organisationnelles),
- technologique (les brevets, les procédés, les publications scientifiques),
- commerciale (l’image institutionnelle, la réputation, la marque)


samedi 9 octobre 2010

S. W.O.T PERSONNEL


Matrice S.W.O.T


L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique (DAS ou SBU).
Les expressions équivalentes en langue française sont « Menaces Opportunités Forces Faiblesses » ou « Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces » ; on utilise d'ailleurs parfois le terme analyse MOFF ou analyse AFOM.
Ce modèle est une simplification du modèle LCAG développé dans les années 1960 par Learned, Christensen, Andrews et Guth, quatre professeurs de la Harvard Business School, on l'appelle également  « modèle de Harvard »

Cet outil est une technique puissante pour la compréhension de vos forces et faiblesses, et pour examiner les opportunités et les menaces auxquelles vous êtes confrontés.

Employé dans un contexte d'affaires, il  aide à se tailler une place durable sur le marché. 

Dans ce post nous allons voir comment l’analyse SWOT peut être utilisée dans un contexte personnel, il  aide à développer votre parcours en vous aidant par l’identification de vos forces et de vos faiblesses ainsi que par une analyse des opportunités et des menaces, à tirer le meilleur parti de vos talents, capacités et possibilités au sein de l’entreprise (ou ailleurs).

"Le hasard ne favorise que les esprits préparés."- Louis Pasteur

En effet il est évident que nous sommes plus à même de réussir en utilisant au maximum nos talents, et en gérant au mieux nos faiblesses.

L’analyse SWOT personnel  permet à partir de la réflexion qu’elle provoque d’aider à  découvrir les possibilités insoupçonnées et à comprendre  les faiblesses, et ainsi  éliminer les menaces qui nuiraient aux capacités à aller de l’avant.


QUESTIONS A SE POSER DANS LES DOMAINES BALAYES PAR L’OUTIL.

·         Points forts
    • Quelles capacités  avez-vous que d'autres n'ont pas ? (par exemple, les compétences, les certifications, la formation, …)
    • Que faites-vous mieux que quiconque ?
    • Quelles sont les vos ressources personnelles ? (Matérielles, intellectuelle)
    • Qu'est-ce que les personnes qui vous entourent considèrent comme vos forces ?
    • Quelle est parmi vos réalisations, celle dont vous êtes le plus fier ?
    • En quelles valeurs croyez-vous que d'autres ne parviennent pas à mettre en avant ?
    • Faites-vous partie d'un réseau ? Si oui, quels liens avez-vous avec des gens influents?

Répondez en votre âme et conscience, à partir de votre propre point de vue et de celui des personnes qui vous entourent. Il s’agit d’être aussi objectif que possible.


  • Faiblesses
    • Qu’elles sont les tâches que vous évitez car vous ne vous sentez pas «à l’aise » pour les réaliser ?
    • Qu'est-ce que les personnes qui vous entourent considèrent comme vos faiblesses ?
    • Êtes-vous totalement confiant dans l’éducation et la formation que vous avez reçues, dans les compétences que vous avez acquises ? Si non, où se trouvent les points faibles ?
    • Quelles sont vos habitudes « négatives » de travail négatif (par exemple : Etes-vous souvent en retard ? Etes-vous désorganisé ? Avez-vous un mauvais caractère ? Avez-vous des difficultés à gérer le stress ?
    • Avez-vous des traits de personnalité, de caractère, qui vous freine dans votre domaine d’action ? Par exemple : Avez-vous des difficultés ou peur de parler en public ? Avez-vous une tendance à multiplier les réunions et à les faire durer ?
Encore une fois, répondez en votre âme et conscience, à partir de votre propre point de vue et de celui des personnes qui vous entourent. Il s’agit d’être aussi objectif que possible. Soyez réaliste - il est toujours bénéfique de faire face à la vérité aussi déplaisante soit-elle …


  • Opportunités
    • Quelle sont les technologies nouvelles qui peuvent vous aider ? 
    • Ou et comment pouvez-vous obtenir de l'aide d'autrui via Internet ?
    • Votre entreprise est-elle en croissance ?  Si oui, comment pouvez-vous profiter du marché actuel ?
    • Avez-vous un réseau de contacts pour vous aider, susceptible de vous conseiller ?
    • Quelles sont les tendances au sein de votre entreprise et comment pouvez-vous en profiter ?
    • Comment se comportent les concurrents ? Sont-ils en train de changer leur organisation, de faire évoluer leur produit ? Si oui, pouvez-vous tirer profit de leurs erreurs?
    • Est-il nécessaire dans votre entreprise ou une industrie qui ne se remplit?
    • Y-a-t-il des réclamations clients ou fournisseur au sein de l’entreprise qui reste sans traitement, sans correction ?  Si oui, pouvez-vous apporter une solution ?
 A ce stade, il s’agit de mettre en parallèle POINTS FORTS et FAIBLESSES et voir les possibilités qui s’ouvrent à vous à partir de vos points forts tout en éliminant ou en tenant compte de vos faiblesses.


  • Menaces
    • Quels sont actuellement les obstacles qui se présentent à vous dans le travail ?
    • Y a-t-il des collègues qui sont en concurrence avec vous sur des fonctions à prendre, des projets en cours ou à venir ?
    • Est-ce votre travail risque d’évoluer fortement dans un proche avenir ?
    • L’évolution ou la mise en œuvre de technologies nouvelles dans votre travail menacent-elles votre poste ?
    • Un ou plusieurs de vos faiblesses pourrait-elle se transformer ou entraîner des menaces pour vous ?
L’analyse des menaces fournit souvent des informations clés - on peut déduire ce qui doit être fait et mettre les problèmes potentiels en perspective.

 


Une matrice SWOT est un cadre pour analyser vos forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces auxquels vous êtes confrontés. Elle permet de vous concentrer sur vos points forts, de minimiser vos faiblesses, et de prendre le meilleur parti possible des possibilités qui s'offrent à vous.