Avec le Reengineering, l’existant et les habitudes sont balayés, on ne se contente plus de petites améliorations, il s’agit de reconfigurer transversalement et de façon drastique l’entreprise, le service, pour faire en sorte que les coûts soient réduits et que la qualité et les délais s’améliorent.
Au lieu d’organiser une entité en spécialités fonctionnelles (RH, soutien, production, marketing, contrôle de gestion…) et d’analyser les tâches de chacune de ces fonctions, la théorie du Reengineering préconise une analyse des processus dans leur intégralité.
En ce sens, il engendre un « redémarrage à zéro » de l’entreprise et ne vise donc pas à réaliser des améliorations marginales ou additionnelles, mais à provoquer un bond quantitatif spectaculaire des performances. (HAMMER).
Le BUSINESS PROCESS REENGINEERING consiste quant à lui à analyser certains processus prioritaires ou définis comme tels, d’identifier les imperfections ou dysfonctionnements majeurs dans leur structure ou leur mode de fonctionnement (redondances, manques de coordination, goulots d’étranglement, procédures alambiquées, modes opératoires inefficaces…
· Elimination des doublons : des activités redondantes doivent être éliminées. Par exemple dans un service médical, les examens basiques réalisés à l’arrivée du patient peuvent très bien ne pas être effectués à nouveau lors de son admission dans un autre service spécialisé.
· Gestion des goulots d’étranglement :
[Rappel sur les goulots : lorsque l’un des maillons de la chaîne de production est plus faible que les autres, il peut y avoir un déséquilibre de la chaîne. On attend son travail pour continuer à avancer, lorsque cette situation est récurrente, on est en présence d’une contrainte.]
Dans le déroulement des processus, il est inutile d’intensifier, d’automatiser des tâches « non-goulots » car l’effet immédiat est l’augmentation des délais de production pour les tâches « goulots ». Il est donc important d’identifier les goulots d’étranglement, pour concentrer les efforts de programmation, de productivité, et de capacité en s’assurant que les postes amont ne produiront pas plus vite que le goulot.
· Supprimer les enchaînements séquentiels au profit d’opérations parallèles et simultanées : un exemple de la vie courante, pour organiser des vacances, mieux vaut s’assurer parallèlement à la réservation du transport, que l’hébergement est possible … Si ces opérations sont réalisées de manière séquentielle, des déconvenues surviennent, et de plus, la préparation prendra un temps beaucoup plus long à cause des retours en arrière autant inutiles que coûteux.
· Synchroniser les activités dans les processus : inutile de démarrer trop tôt une opération qui en sortie débouche sur un « rendez-vous » avec une opération plus longue à réaliser, car des stocks coûteux peuvent apparaître. A l’inverse il ne faut pas démarrer trop tard sous peine d’engendrer une augmentation des délais à cause d’une attente supplémentaire inutile.
· Partager les données : certaines des différentes phases d’un processus peuvent utiliser les mêmes données. Il est alors utile de s’appuyer sur une base de données partagée, celle-ci étant mise à jour au fur et à mesure du déroulement du processus. Les informations mises à disposition sont alors actualisées en permanence et exploitables par l’ensemble.
Pour efficace (dans l’absolu) qu’elle soit, cette méthode présente quelques difficultés non négligeables qu’il faut avoir à l’esprit lors de sa mise en œuvre, et qui s’inscrivent en quasi-opposition frontale avec les principes de l’amélioration continue.
· Repartir de zéro, c’est oublier que les acteurs ont travaillé pour arriver où ils sont, c’est renier la culture de l’entreprise, ses acquis, c’est renoncer à l’expérience acquise. ..
· Les progrès instantanés produits par la méthode ne sont pas garantis dans le temps, et les capacités de progrès le sont encore moins.
· Rapidement on se trouve dans une logique de progrès en « dents de scie » ou les améliorations succèdent aux stagnations. La qualité n’est pas une destination, c’est un voyage…
· Les traumatismes engendrés sur les personnels par les modifications drastiques sont souvent difficiles à surmonter eu égard à la perte de motivation générée.
Cette méthode radicale ne peut voir le jour qu’en contexte de crise et de nécessité impérieuse de changement, de rupture pour assurer la pérennité de l’entreprise.
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