vendredi 2 décembre 2011

RÉUSSIR LA QUALITÉ




"Patience et longueur de temps font plus que force ni que rage"
Jean de la Fontaine

La Qualité prend ses racines dans les profondeurs du fonctionnement de l'organisation et engage, à la fois, son management, l'implication de ses personnels, son ouverture vers l'extérieur, la rigueur de ses processus et la pertinence de ses systèmes de contrôle.
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La Qualité nécessite une implication de tous les acteurs de l'entreprise, du service, quelle que soit leur position hiérarchique. Ils doivent avoir la même vision, avec pour objectif l'amélioration continue. Chacun doit se sentir responsable pendant tout le cycle du produit, de sa conception jusqu'à sa mort.
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Avec la Qualité, les progrès ne sont jamais extraordinaires, car le but n'est pas de progresser rapidement pour retomber tout aussi rapidement au niveau de départ, il s'agit plutôt de franchir "pas à pas" les étapes que vous vous serez fixées, de consolider les acquis et de continuer indéfiniment.

"LA QUALITE N'EST PAS UNE DESTINATION, C'EST UN VOYAGE "
Malgré tout la Qualité permet d'obtenir des résultats probants dans des délais raisonnables pour si besoin satisfaire la soif de progrès de certains responsables impatients ou presser dans la réalisations de leurs objectifs. Ces mêmes responsables trouveront que la Qualité est bien pour les autres mais qu'ils n'en ont pas besoin car comme Monsieur Jourdain il font de la Qualité sans le savoir...

"UN ESCALIER SE BALAYE PAR LE HAUT"
Conscient de la véracité de se proverbe roumain il ne faut jamais vouloir imposer la Qualité au niveau supérieur, c'est lui qui doit être convaincu de son efficacité et décider de sa mise en oeuvre.
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Pour autant, chacun à son poste de travail, dans son atelier, son service, peut utiliser les principes de la Qualité pour travailler autrement en mobilisant toutes les forces vives et ainsi obtenir à son niveau des résultats extraordinaires avec des collaborateurs ordinaires.

".Il faut, autant qu'on peut, obliger tout le monde : on a souvent besoin d'un plus petit que soi ."       
 Jean de la Fontaine

lundi 28 novembre 2011

vendredi 25 novembre 2011

LES 7 PALIERS DE LA RELATION




La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

dimanche 20 novembre 2011

LE MANIFESTE AGILE BASE DE L’AGILITÉ

Depuis peu un courant managérial  tendant à coupler les valeurs « agiles » à la Qualité voit le jour . 
Qu'elles sont les origines de ces valeurs, et leurs contenus ? 

17 experts, tous reconnus pour leurs apports au développement de logiciels informatiques se réunissent en 2001 aux Etats-Unis pour proposer de nouvelles méthodes de développement plus légères et plus en phase avec les besoins et la réalité terrain.

Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types de projets.

Les  méthodes agiles se veulent plus pragmatiques et plus légères que les méthodes traditionnelles telles que par exemple le modèle en cascade ou le Rational Unifies Process.

Elles impliquent le plus possible le client et permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes et à leurs éventuelles évolutions. 

Elles visent la satisfaction réelle du besoin et non les termes d'un contrat de développement. [Source WIKI]

Ces 17 experts ont rédigés un texte, le Manifeste Agile pour présenter ces nouvelles méthodes dîtes "agiles"

Le Manifeste Agile est constitué de 4 valeurs et de 12 principes fondateurs.


Les 4 valeurs "agiles"  fondamentales :

L'équipe (« Personnes et interactions plutôt que processus et outils ») : Dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.

L'application (« Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète ») : Il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la communication).

La collaboration (« Collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat ») : Le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du logiciel à ses attentes.

L'acceptation du changement  (« Réagir au changement plutôt que suivre un plan ») : La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières réalisations du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolutions.

Les 12 principes "agiles".
  1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.==>  Le retour sur investissement doit être une réalité.
  2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.==> Les changements sont considérés comme bénéfiques, il ne s'agit pas de suivre un plan gravé dans le marbre, les changement font "vivre" le produit.
  3.  Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.==> Il s'agit de livrer fréquemment et rapidement un produit utilisable.
  4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.==> En écoutant l'utilisateur, en comprenant ses besoins aux quotidiens, on évite les cahiers des charges, de spécifications très compliqués et inadaptés. 
  5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.==> le management laisse travailler les personnels, les équipes sur le projet, des rendez-vous avec la hiérarchie sont prévus pour valider l'avancement des travaux.
  6.  La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.==> les spécialistes "métier" sont associés au développement du produit.
  7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.==> on ne travaille pas sur des dossiers, sur du papier mais un produit concret utilisé au quotidien. 
  8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.==> la collaboration de l'ensemble des parties prenantes permet de maintenir un rythme de développement adapté.
  9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.==> Le principe "vite fait bien fait" n'existe pas avec l'agilité.
  10.  La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.==> Le lean appliqué au développement.
  11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.==> Pas de carcans méthodologiques strictes qui freinent la créativité et bloque la réflexion.
  12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. ==> Rien n'est figé, tout évolue, y compris le fonctionnement des équipes.

L'agilité repose sur le précept que ce que nous faisons est trop complexe pour être théorisé, il s'agit donc d'adopter une approche plus empirique, beaucoup plus en phase et adaptée à la réalité terrain. Le développement adaptatif préconisé par les méthodes agiles se base sur la répétition des projets,testés en continu, validés et intégrés successivement  à partir des résultats obtenus en coopération avec les utilisateurs finaux qui participent au développement et qui bénéficient à ce titre d'une autonomie réelle propice à la créativité.   



dimanche 6 novembre 2011

ANALYSE DE LA VALEUR

Tout projet  Analyse de la Valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.
Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :

1. Enjeux et orientation de l’action
Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail.
C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.
Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.
Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.
Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.
A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
• définition du sujet,
• objet et causes de son déclenchement,
• objectifs et enjeux économiques,
• limites du système,
• moyens associés (budget, ressources)
* Planning

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.
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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.
** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.
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2. Connaissance du problème ou recherche d’informations
Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.
Mettre les informations en commun au sein du groupe.
La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.
Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.
Les données proviennent de deux sources :
- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation, des données techniques et des dossiers antérieurs,
- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.
Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.
Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.
Les informations recueillies peuvent évoluer au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.

3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle
Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.
Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.
Elle a pour objet :
- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel [Analyse fonctionnelle]
- d’estimer la répartition des coûts et des gains,
- de valider les besoins et les objectifs.

4. Recherche des solutions
Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.
Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.
Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.
Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.
Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.
Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.
L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.
En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.
Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions.

6. Analyse des solutions et choix
Faire la synthèse des acquits du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.
L’animateur Analyse de la Valeur regroupe les solutions retenues et dresse un bilan composé :
· du dossier contractuel rédigé à la phase 1 généré au cours de l’action AV.
· des documents (Cahier des Charges Fonctionnel, grille d’évaluation, comptes rendus,
   élaborés par le groupe de travail.
· des documents ayant servi à l’évaluation des solutions.
· du récapitulatif budgétaire de l’action AV proprement dite.

Pour chaque solution sont présentés :
· le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,
· l’évaluation économique,
· les avantages et les inconvénients,
· les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe.

7. Mise en œuvre des solutions
Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.
L’exécution du projet retenu est confiée aux services opérationnels et aux fournisseurs. Le déroulement respecte l’organisation générale de l’organisme et les normes en vigueur.
Le suivi de la réalisation est fréquemment confié à l’animateur Analyse de la Valeur ou à un chef de projet.



vendredi 28 octobre 2011

SYMBOLES POUR LA CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

Petite présentation de FORMATEUR.CA sur les symboles pouvant être utilisés lors de l'établissement de la cartographie des processus. Pratique pour clarifier la cartographie et trouver rapidement et simplement des pistes d'actions d'améliorations.


mercredi 19 octobre 2011

SIMULATION LEAN MANUFACTURING

               

                                                  


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lundi 17 octobre 2011

ISO 9001-2008 : LES FINALITES

Beaucoup d'articles,  de nombreux ouvrages ont été écrits sur la norme ISO 9001. La plupart des ces écrits tendent à "éclairer" le lecteur sur les principes fondateurs de la norme, ou donnent des pistes, des méthodes pour sa mise en oeuvre. 
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Cette norme, qui a évolué en continu jusqu'à la parution en décembre 2000 d'une version aboutie en terme de management par la Qualité, reste très technique et sa compréhension reste souvent limitée,  aux spécialistes de la Qualité et, dans le meilleur des cas, aux dirigeants et aux responsables.
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La maîtrise et les opérationnels se trouvent cantonnés à l'application de procédures qu'ils ne maîtrisent pas totalement par méconnaissance des finalités .
Par effets induits, une fois l'euphorie d'une certification obtenue brillamment (grâce à l'expertise d'un consultant), les entreprises se lassent vite dans l'application d'un référentiel qui certes leur amène la "notoriété" du label mais ne leur permet pas de gagner en efficacité et qui souvent alourdi leur fonctionnement.
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Il peut donc être utile d'appréhender concrètement les finalités de cette norme dont l'utilité, la valeur des principes qu'elle contient restent indéniables.
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Très souvent confronté à ce problème de compréhension d' ISO 9001-2008, j'ai tenté de  "traduire" la norme en termes de finalités pour inciter l'ensemble des acteurs à aller plus loin dans la lecture de la norme en leur donnant des "clés" nécessaires.
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FINALITÉS DE L'ISO 9001-2008  
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INTÉGRER la direction, les responsables, les personnels dans le système.
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OBTENIR un produit ou un service conforme aux exigences définies.
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DONNER les moyens de mettre en oeuvre la politique, le système.
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DÉMONTRER l'amélioration des points particuliers dans le fonctionnement de l'entreprise par le suivi d'objectifs définis dans un plan d'action à partir de la politique établie.
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ASSURER la conformité des activités avec une politique de recrutement et de formation clairement définie.
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ÉVITER tout manque d'information qui pourrait entraîner un produit, un service non conforme aux besoins des clients.
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METTRE en place des moyens de communication avec les clients et les personnels.
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ÉVITER  que les achats se fassent sur des bases subjectives ou selon des critères insuffisants susceptibles d'entraîner des problèmes à la livraison ou à termes.
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ÉVITER  les problèmes par l'utilisation d'équipements mal entretenus, mal calibrés.
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TRAITER  les problèmes quand ils surviennent en mettant tout en oeuvre pour qu'ils ne réapparaissent pas.
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ANTICIPER  l'apparition des problèmes par la prévention.
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RENTABILISER  le système en fixant des objectifs à partir des résultats obtenus.
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ANALYSER  le système dans tout les domaines d'activité.
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PLACER  le système sous surveillance pour éviter "le bordel ambiant" (Moreno)


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mardi 11 octobre 2011

ARRÊTER POUR PROGRESSER

Le principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter automatiquement un processus pour obtenir et construire la Qualité.


Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA fut mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser. Il s’agissait,  de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif pour détecter la cassure d’un fil et arrêter immédiatement la machine en activant un signal lumineux ou andon, qui alerte l'ouvrier chargé de la surveillance, de la maintenance. Cette façon de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers. 

Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes suivants, est plus efficace et moins coûteuse que le contrôle à postériori.

Les employés sont ainsi RESPONSABILISES, ils ont le pouvoir d’agir.

A l’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent les anomalies s’accumuler. Faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination du gaspillage généré sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Ce système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné par le problème et la recherche de ses causes. 

En tout état de cause, la production ne doit jamais être privilégiée par rapport à la qualité ou à la sécurité.

Facile à dire pas évident à appliquer…Nous sommes naturellement tentés de produire le plus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pour pouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper le processus » en cas de problème,  il faut que les personnels comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour qu’ils puissent être réglés rapidement. La résolution d'un problème à la source coûte beaucoup moins cher...

Beaucoup d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont ce processus est enseigné aux personnels.


Le Docteur FUKUDA Ryuji estime que :

"Le meilleur moment pour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il est également le meilleur moment pour résoudre un problème."

C’est le concept O.E.T (On Error Training), qu'il explique dans un ouvrage où il pose 5 règles simples mais très efficaces pour sa mise en oeuvre :

Règle n°1 : c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de la recherche de la cause profonde. 

Règle n°2 : le problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple. 

Règle n°3 : les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont "reproduites" de façon à tenter de faire réapparaître une nouvelle fois le défaut. 

Règle n°4 : même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, il doit pouvoir compter sur l’aide de ses collègues. 

Règle n°5 : ses collègues peuvent l’aider, mais les responsables doivent rester silencieux pour donner une chance aux opérateurs de résoudre eux-même le problème. Évidemment, si les opérateurs ont des difficultés, n'y arrivent pas, les responsables peuvent proposer leurs suggestions." 

Le JIDOKA associé à O.E.T  permet de réduire les défauts de qualité, de "booster" votre puissance de travail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’une organisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ils surviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.

mardi 4 octobre 2011

LA MÉTHODE KAWAKITA JIRO

La méthode KJ, développée par l’ethnologue japonnais Kawakita Jiro et plus connue par les francophones sous le nom de diagramme des affinités,  permet la représentation symbolique d’une situation sur laquelle on souhaite intervenir.

En procédant par étapes successives, on part du QUOI (situation qui pose problème)  pour arriver au COMMENT (ébauche des solutions).
En procédant par inférences, c’est à dire la mise en relation de propositions qui aboutissent à une démonstration de vérité, de fausseté ou de probabilité,  les membres du groupe KJ  arrivent à dégager non pas la vérité absolue sur un sujet ou un problème, mais leur représentation de la situation à partir de leur vécu, de leur expérience.
Dans notre travail, nous sommes parfois confrontés à des situations compliquées, inextricables , où de multiples paramètres semblent interagir.

Le diagramme des affinités permet de cerner un thème, un problème latent, une situation confuse en s’appuyant sur une organisation des données basée non pas sur la logique mais sur l’intuitif, ce que les anglo-saxons appellent le feeling.
Ce diagramme est l’outil principal de la méthode K.J (Kawakita Jiro). Il permet, à partir de faits, d’idées, voire d’opinions, d’organiser les données selon leurs affinités mutuelles. Il s’applique particulièrement bien à des états désordonnés, des situations confuses ou des domaines inconnus.

Le diagramme des affinités :
- s’appuie sur la créativité mais absolument pas sur un raisonnement logique,
- traduit des données verbales en phrase,
- laisse une grande liberté de construction aux utilisateurs.



MODE OPERATOIRE 



PHASE 1 : REFLEXION ET EXPRESSION DES IDEES.
En premier lieu, il convient d’exprimer le thème (QUOI). Celui-ci sera rédigé sous la forme d’une phrase interrogative, du type :


« Quels sont les problèmes les plus importants dans notre département ? »
« Quelles sont les principales opportunités qui se présentent à nous ...? »

Puis il sera inscrit en haut à gauche sur une grande (3mx2m) feuille de Kraft.
Les membres s’entretiennent librement sur le thème pendant quelques minutes, échangeant entre eux des informations.
L’animateur distribue aux membres du groupe une vingtaine de post-it jaunes.
Chaque membre écrit ses observations sur des post-it jaunes , en utilisant un marqueur noir.
La question sous-jacente à laquelle les participants s’efforcent de répondre est la suivante :
« Par rapport au thème choisi, quelles observations suis-je en mesure de rapporter ici, à partir de mon propre vécu ? »
Dès qu’un participant a terminé la rédaction d’une fiche, il se lève et la positionne sans attendre sur la partie gauche du panneau.

PHASE 2 : CLARIFICATION ET REGROUPEMENT DES IDEES.
Au cours de cette phase, le groupe va prendre connaissance des productions individuelles et se les approprier, puis entamer le processus de structuration, à l’occasion d’un premier regroupement.

* Il s’agit de vérifier que chaque idée émise soit claire pour tout le monde.
* Eviter la concentration de plusieurs idées sur un même post-it.
* Il est préférable de décliner une idée trop générale en idées concrètes.
* Exprimer les idées en terme de besoin et non de solution.
* En cas de modification, il faut réécrire complètement la fiche.

Une fois les fiches validées, les membres du groupe travaillant ensemble, debout face au panneau, vont maintenant procéder au regroupement des fiches. Ce regroupement se fait non sur des bases logiques, mais en s’en remettant à son intuition, à sa sensibilité à l’impression que deux fiches « ont quelque chose à se dire».
On regroupera les fiches par 3 maximum. Certaines fiches ne s’apparentant à aucune autre, elles ne pourront être intégrées dans aucun groupe. On les appelle les loups solitaires.

PHASE 3 : STRUCTURATION DES IDEES.
Chaque groupe de 2 ou 3 fiches va recevoir un titre, qui sera rédigé au marqueur ROUGE.

« Qu’essaient de nous dire ces fiches que nous venons de regrouper ? ».

Les loups solitaires n’auront pas de titre ; ils auront par la suite le même statut que les titres de 1er niveau.
Des nouveaux groupes de deuxième niveau seront donc constitués de titres de premier niveau et des fiches individuelles associées, ainsi que de loups solitaires.
La structuration se poursuivra jusqu’à ce que le nombre total des groupes soit réduit à 5 ou moins de 5. Le cas échéant, il peut être nécessaire de procéder à un troisième niveau de regroupement.

PHASE 4 : DETERMINATION DES RELATIONS.
Cette phase est une phase « graphique » de mise en valeur du diagramme.
Les fiches individuelles et les fiches-titres de 1er niveau sont définitivement collées exactement telles qu’elles ont été placées.
Les « courbes-enveloppes » des groupes de 1er, 2ème ou le cas échéant de 3ème niveau sont dessinées au marqueur de couleur différentes pour chaque niveau.

PHASE 5 : CHOIX DU PROBLEME.
Cette cinquième et dernière phase va permettre de décrire des priorités pour de futures actions d’amélioration.
Cette recherche de priorité va se faire par vote. Chaque membre vote pour 3 groupes par ordre d’importance, en utilisant des gommettes adhésives de couleurs (rouge = 3 points, bleu = 2 points, vert = 1 point). Chaque votant dispose donc de 6 points.
Les votes concernent seulement les groupes de 1er niveau et les loups solitaires, et non les groupes de 2ème ou 3ème niveau.
Tous les membres votent en même temps, en collant les pastilles au coin des fiches-titres rouge et des loups solitaires.
On additionne le total des points pour chacun des groupes de 1er niveau et pour les loups solitaires.
Les résultats de ce classement sont ensuite mis en valeur de la manière suivante :
- croisillon au marqueur ROUGE pour le groupe ayant obtenu le plus de points,
- Rayures au marqueur BLEU pour le 2ème groupe,
- pointillés au marqueur VERT pour le 3ème groupe.

Il reste au groupe à conclure son travail, à écrire dans la partie droite supérieure du panneau une phrase au marqueur ROUGE, donnant une expression condensée du travail réalisé, et insistant plus particulièrement sur les principaux éléments dégagés par le vote. Ce dernier point nécessite un effort particulier de créativité de la part des membres.