Le plus souvent, à l'origine de toute démarche d'amélioration continue, il y a un responsable, qui a découvert ses principes dans un emploi antérieur ou au cours de ses études.
Il prend l'initiative de mettre en oeuvre la démarche dans son service, son unité de production, et a l'aide d'indicateurs simples il montre les résultats obtenus.
Contre toute attente et malgré les contraintes du quotidien, des améliorations obtenues avec des collaborateurs ordinaires, sont souvent extraordinaires.
Cependant dans l’ensemble de l’entreprise, l'isolement du responsable fait que toute volonté de pérennisation des améliorations obtenues est vouée à l'échec.
ON ÉLARGIT...
Dans le meilleur des cas, la direction, "impressionnée" par les résultats, décide d'élargir la démarche aux autres entités, services.
Un responsable d'amélioration continue, qualité est désigné, des actions d'information voir même de formation des cadres sont mises en place.
Des objectifs de progrès sont définis, un tableau de bord est mis en place pour suivre l'évolution. Un comité de pilotage peut éventuellement être mis en place.
Cependant ce comité ne pilote pas grand chose car le quotidien rattrape souvent les responsables qui ont "autre chose" à faire que de participer aux réunions du comité.
Malgré tout, les améliorations se poursuivent mais sont rarement ou difficilement pérennisées.
Les principes de l'amélioration continue ne sont pas intégrés au fonctionnement de l'entité.
ON INTEGRE (PAS) AU FONCTIONNEMENT...
L'étape suivant est celle qui pose le plus de problèmes aux dirigeants qui sont "croyants affichés en matière d'amélioration continue, de qualité mais rarement de vrais et bons pratiquants".
La suite logique :
Les objectifs de l’amélioration continue sont définis et validés par le comité de direction. Le responsable de l’amélioration continue rend compte de l’avancement des actions au comité de direction.
Dans le meilleur des cas, la direction, "impressionnée" par les résultats, décide d'élargir la démarche aux autres entités, services.
Un responsable d'amélioration continue, qualité est désigné, des actions d'information voir même de formation des cadres sont mises en place.
Des objectifs de progrès sont définis, un tableau de bord est mis en place pour suivre l'évolution. Un comité de pilotage peut éventuellement être mis en place.
Cependant ce comité ne pilote pas grand chose car le quotidien rattrape souvent les responsables qui ont "autre chose" à faire que de participer aux réunions du comité.
Malgré tout, les améliorations se poursuivent mais sont rarement ou difficilement pérennisées.
Les principes de l'amélioration continue ne sont pas intégrés au fonctionnement de l'entité.
ON INTEGRE (PAS) AU FONCTIONNEMENT...
L'étape suivant est celle qui pose le plus de problèmes aux dirigeants qui sont "croyants affichés en matière d'amélioration continue, de qualité mais rarement de vrais et bons pratiquants".
La suite logique :
Les objectifs de l’amélioration continue sont définis et validés par le comité de direction. Le responsable de l’amélioration continue rend compte de l’avancement des actions au comité de direction.
Le tableau de bord de l’amélioration continue permet de suivre les progrès de la performance. Les éventuels conflits de priorité avec les autres projets et le fonctionnement quotidien son arbitrés en comité de direction.
Malheureusement pour l’organisation, le courageux et volontaire responsable à l'origine de la démarche se retrouve rapidement prisonnier d'une direction qui parle amélioration continue dans les salons mais refuse d'appliquer ses principes.
Malheureusement pour l’organisation, le courageux et volontaire responsable à l'origine de la démarche se retrouve rapidement prisonnier d'une direction qui parle amélioration continue dans les salons mais refuse d'appliquer ses principes.
Perdu au milieu du comité de direction, il fait figure d'empêcheur de "fonctionner" en rond (ronnant...)
Chasser le naturel..
L'amélioration continue ne peut s'inscrire dans le temps sans une forte implication de la direction
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