dimanche 27 février 2011

PRODUCTION DE MASSE / FLUX PIÈCE PAR PIÈCE

Dans la production de masse, il s'agit de regrouper les capacités  pour les machines ou les compétences similaires pour les personnels afin de réaliser des économies d'échelle par la production maximale de pièces  au moindre coût. 

Ce "cloisonnement organisé" va générer et nécessiter une gestion fine et pas toujours simple de la programmation pour savoir à quel rythme les pièces réalisées vont circuler entre les différents services pour arriver à fournir le produit voulu par le client final. 

De plus et inévitablement, cette manière de produire va créer des stocks qui vont occuper inutilement de l'espace et dans le pire des cas dissimuler des erreurs qu'il faudra gérer à un moment ou à un autre. 

Avec la production, le flux pièce par pièce, le personnel "s'autocontrôle"   et peut résoudre les problèmes de son niveau.  Cette façon d'opérer, par effets induits, va motiver, mobiliser les opérationnels en les responsabilisant sur la qualité de leur travail. 
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Par suppressions des effets pervers décrits plus haut dans la production de masse, la productivité augmente de façon notable, l'espace est libéré , et souvent la sécurité améliorée.

Néanmoins, la production de masse est rassurante, car avec elle, en cas de problème sur un processus,  la production continue grâce aux stocks accumulés. 

MAIS, l'effet pervers majeur de la production de masse, est son incapacité morbide à affronter les problèmes ainsi que sa  propension à les dissimuler dans les stocks. En quelques sorte la production de masse va placer un peu partout dans la chaîne de production des bombes à retardement, alors que le flux pièce par pièce va permettre d'améliorer en continu chaque processus en traitant chaque problème au moment où il surgit. 

mercredi 23 février 2011

JIDOKA ET ON ERROR TRAINING

Le principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter automatiquement un processus pour obtenir et construire la Qualité.
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Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA fut mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser. Il s’agissait,  de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif pour détecter la cassure d’un fil et arrêter immédiatement la machine en activant un signal lumineux ou andon, qui alerte l'ouvrier chargé de la surveillance, de la maintenance. Cette façon de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers. 


Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes suivants, est plus efficace et moins coûteuse que le contrôle à posteriori.

Les employés sont ainsi RESPONSABILISES, ils ont le pouvoir d’agir.

A l’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent les anomalies s’accumuler. Faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination du gaspillage généré sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Ce système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné par le problème et la recherche de ses causes. 


En tout état de cause, la production ne doit jamais être privilégiée par rapport à la qualité ou à la sécurité.

Facile à dire pas évident à appliquer…Nous sommes naturellement tentés de produire le plus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pour pouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper le processus » en cas de problème,  il faut que les personnels comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour qu’ils puissent être réglés rapidement. La résolution d'un problème à la source coûte beaucoup moins cher...

Beaucoup d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont ce processus est enseigné aux personnels.



Le Docteur FUKUDA Ryuji estime que :

"Le meilleur moment pour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il est également le meilleur moment pour résoudre un problème."

C’est le concept O.E.T (On Error Training), qu'il explique dans un ouvrage où il pose 5 règles simples mais très efficaces pour sa mise en oeuvre :

"Règle n°1 : c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de la recherche de la cause profonde. 

Règle n°2 : le problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple. 

Règle n°3 : les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont "reproduites" de façon à tenter de faire réapparaître une nouvelle fois le défaut. 

Règle n°4 : même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, il doit pouvoir compter sur l’aide de ses collègues. 

Règle n°5 : ses collègues peuvent l’aider, mais les responsables doivent rester silencieux pour donner une chance aux opérateurs de résoudre eux-même le problème. Évidemment, si les opérateurs ont des difficultés, n'y arrivent pas, les responsables peuvent proposer leurs suggestions." 

Le JIDOKA associé à O.E.T  permet de réduire les défauts de qualité, de "booster" votre puissance de travail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’une organisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ils surviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.

vendredi 18 février 2011

LE MODELE D' EVALUATION AFAQ 26000

L'AFNOR  a développé et propose un modèle d'évaluation de l'intégration de la responsabilité sociétale en ce qui concerne la stratégie et les pratiques des organisations. Il intègre évidemment l'ensemble du conenu de la norme ISO 26000 et s'articule autour de 2 axes :


 1 ] ÉVALUATION DES PRATIQUES STRATÉGIQUES, MANAGÉRIALES ET OPÉRATIONNELLES
      Il s'agit d'évaluer la maturité des pratiques en termes de responsabilité sociétale pour les critères suivants :
       * Vision en termes de responsabilité sociétale et gouvernance.
       * Mise en oeuvre : intégration de la responsabilité sociétale et communication.
       * Ressources humaines, relations et conditions de travail.
       * Modes de production, de consommation durables et questions relatives aux consommateurs.
       * Ancrage territorial : communautés et développement local.


2]   ÉVALUATION DES RÉSULTATS RELATIFS AUX 3 PILIERS DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
      Il s'agit d'évaluer les capacités de l'organisation à identifier et à piloter des indicateurs pertinents par rapport à ces enjeux pour les 3 critères suivants :
       * Résultats environnementaux.
       * Résultats sociaux.
       Résultats économiques.


Un guide sur cette prestation est disponible sur  le site de l'AFNOR : GUIDE D' ÉVALUATION AFAQ 26000





dimanche 13 février 2011

ENQUÊTE ISO : PREMIERS RESULTATS

Dans le cadre de la révision de la norme ISO 9001, l’ISO, Organisation Internationale de Normalisation, et son comité technique ISO/TC 176 « Management et assurance de la qualité » organisent, jusqu’au 28 février 2011, une enquête internationale. :  
ENQUÊTE ISO

AFNOR Normalisation organise 14 rencontres à travers toute la France pour découvrir les pistes de développement autour de cette révision de la norme internationale ISO 9001 et les premiers résultats de l’enquête ISO.

L’objectif est de recueillir avis et expériences sur l’actuelle norme, et les besoins pour son prochain modèle.

Au programme :
·        La future norme ISO 9001 : la révision, le calendrier prévisionnel.
·        Retour sur l’enquête internationale de l’ISO en avant première.
·        Témoignage d’entreprise.
·        Plateformes d’échanges : un réseau d’entreprises régionales pour suivre l'actualité normative et préparer son organisation aux évolutions.
·        Présentation de la vie associative AFNOR .


Calendrier des réunions :
·        22 mars matin - Lille
·        23 mars après-midi - Lyon
·        24 mars après-midi - Nantes
·        31 mars - matin - Strasbourg
·        1er avril après-midi - Aix en Provence
·        4 avril après-midi - Rennes
·        4 avril après-midi - Nice
·        5 avril après-midi - Orléans
·        7 avril après-midi - Rouen
·        19 avril après-midi - Montpellier
·        3 mai après-midi - Bordeaux
·        6 mai matin - Paris
·        17 mai - Limoges
·        30 mai après-midi - Toulouse

Bulletin d'inscription sur le site de l'AFNOR : BULLETINS D'INSCRIPTION

vendredi 11 février 2011

INNOVATION ET COMPÉTITIVITÉ

L’INNOVATION est un des moteurs de la croissance des entreprises, elle mobilise toutes les fonctions et en ce sens son management, sa gestion n’est pas simple et mérite toute l’attention des responsables pour travailler ensemble dans un seul but : LA COMPÉTITIVITÉ.

Innovation et compétitivité sont indissociables l’une entraînant l’autre et inversement par leurs capacités à permettre à l’entreprise de :
·        créer de nouveaux produits,
·        diminuer les coûts de production avec de nouvelles procédures,
·        renforcer l’efficacité de l’organisation en s’adaptant à son marché et croître durablement.

Dans l’entreprise, l’innovation  consiste donc à faire évoluer les produits et/ou l’organisation de façon maîtrisée, pour augmenter la compétitivité.

L’enjeu est de taille, il s’agit de ne pas se tromper, il est donc impératif de mettre en place des dispositifs d’écoute clients, de veille scientifique, technique ou économique afin de satisfaire rapidement  les besoins des clients à partir des données recueillies tout en améliorant les capacités de production et la productivité.

L’innovation peut concerner des produits nouveaux, les processus mis en œuvre, et même si nécessaire les structures de l’entreprise. C’est ainsi que nous pouvons distinguer :

  • l’innovation incrémentale qui nous amène à améliorer des produits existant avec une technologie connue.
et

  • l’innovation radicale qui, à partir de nouvelles connaissances, de nouvelles technologies, permet de mettre sur le marché des produits totalement nouveaux qui donnent à l’entreprise un net avantage concurrentiel.

On voit donc l’intérêt pour l’entreprise de se donner les moyens d’innover, en mobilisant certes ses moyens de Recherche et Développement mais aussi en donnant à l’ensemble de ses acteurs les moyens de faire remonter des idées, issues du terrain, du vécu quotidien de tout un chacun et notamment de ceux qui sont au contact direct des clients et/ou confrontés aux difficultés de la mise en œuvre des procédures.

Pour innover, l’entreprise doit être en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de générer par la formation de nouvelles compétences d’actions et de nouvelles prises de décisions, afin de  sensibiliser les personnels à l’importance de l’innovation,  les encourager à exprimer leurs idées, à faire part de leurs observations sur le comportement des clients, des fournisseurs ou des concurrents et, surtout, à pousser les responsables à valoriser ces contributions, à répondre rapidement aux suggestions, soit pour les mettre à l’étude soit pour expliquer pourquoi elles ne sont pas retenues.