vendredi 29 avril 2011

COMMENT "DÉPOUSSIÉRER" LE FONCTIONNEMENT D'UNE ENTREPRISE ?

Pour relever le défi de la modernisation de son fonctionnement une entreprise peut suivre le schéma suivant  :
·        clarifier des missions de l’ensemble des services,
·        ajuster son organisation,
·        gérer ses ressources humaines.

Il s’agit donc d’abord et essentiellement d’une démarche de management qui va créer progressivement un véritable esprit de responsabilité, avec une hiérarchie qui prend des décisions et des opérationnels qui les comprennent. C’est à ce prix qu’elle passera du management par objectif à un système d’évaluation de l’ensemble des acteurs.


REDECOUVRIR LES MISSIONS
Dans le contexte actuel, il est utile de redécouvrir les missions qui fondent une entité, son projet, pour permettre à tout un chacun de comprendre le « pourquoi » de sa vie quotidienne.
Il s’agit de faire preuve de lucidité pour retrouver la façon concrète dont elle peut traduire son action pour qu'elle soit bénéfique aux clients.
Cette étape peut être une bonne base pour le redéploiement, pour la "re-motivation" des personnels, pour la modernisation du management.

OBJECTIFS CONTRACTUELS
De façon tout aussi utile on peut décliner les missions générales en objectifs particuliers et, en les contractualisant avec les personnels, les enrichir des attentes propres de chacun de ceux qui sont chargés de les atteindre. 
Des fiches de fonction peuvent être mise en place dans tous les services.
Une fiche d’objectif, bien établie, véritable contrat moral entre les responsables et les opérationnels, crée des missionnaires c’est à dire des personnels qui s’investissent, se mobilisent pour atteindre un but. 

INDICATEURS DE PERFORMANCE
Dès lors la mise en place d’indicateurs de performance vIent légitimer et valider les actions citées ci-dessus.
La finalité est de fournr des produits, des services à un coût maîtrisé, pour ne pas perdre la légitimité économique en gardant une légitimité morale, et par la même occasion d’apprécier l’évolution du changement de culture au sein de l’organisation. 

LA FORMATION AU SERVICE DE LA PERFORMANCE
En mobilisant l’ensemble des acteurs sur un projet d'entreprise, en concluant avec eux des objectifs contractuels, il était impératif de donner à chacun la possibilité de relever les défis proposés. A partir des remontées d’information du système, la formation mise en place doit permettre  de changer réellement la vie au travail. Cette mutation au niveau de la formation peut  commencer par une prise en charge de la formation au management de la hiérarchie intermédiaire qui doit comprendre et admettre la nécessité de travailler dans les 4 dimensions du management ( TECHNIQUE – HUMAINE  – ENVIRONNEMENTALE – ECONOMIQUE).

L' EVALUATION  A PARTIR DE CRITERES RECONNUS
Missions claires, objectifs contractuels, indicateurs pour baliser le chemin du progrès, formation pour être à la hauteur des défis que l’on doit relever, les règles du jeu sont honnêtes pour peu que l’on soit certain d’être noté, apprécié, évalué en fonction de critères reconnus.



TRANSPARENCE DES COUTS
En incitant l’ensemble des responsables à prendre en compte la dimension économique du management, chacun peut savoir et faire savoir ce que coûtent les activités.
Cette approche permet  une amélioration  de l’organisation par une compréhension des dépenses.  Elle se révèle  source de motivation pour l’ensemble des acteurs.

EMERGENCE DE NOUVEAUX METIERS, DE NOUVELLES MISSIONS
La mise en place de ce type de management met en exergue des métiers nouveaux : faciliteurs de management participatif, animateurs de groupe de travail pluridisciplinaire, chefs de projet, analystes de situation, auditeurs internes, contrôleurs de gestion, responsables qualité, … Tous ces « nouveaux métiers » engendrent une nouvelle gestion de type dynamique des emplois caractérisée par un turn-over plus important.

 LUTTER AU QUOTIDIEN CONTRE « LA MALENTREPRISE »
Nous qualifions de « malentreprise » les défauts d’organisation qui viennent polluer au quotidien le travail des personnels. En final, toute la démarche managériale ne peut être admise que grâce à un ensemble de mesures concrètes, visibles, destinées à optimiser et à simplifier les procédures mises en œuvre. (Décloisonnement, relations clients-fournisseurs internes, élimination des doublons, …) Une démarche de certification, notamment avec l’approche processus, permet de « remettre à plat » processus, procédures, chaînes de valeurs, pour réaliser une véritable analyse de leur utilité, par un questionnement sur chaque activité : « A quoi sert-elle ? A quelle mission correspond-elle ? Comment la réaliser plus simplement ? Comment faire en sorte que soit minimisé le risque d’erreur ?


UNE COMMUNICATION MAÎTRISEE
Une communication optimale doit être mise en place à tous les niveaux. Il s’agit, par rapport aux  actions entreprises d’empêcher la rumeur, qui peut être malveillante, mais aussi d’éviter l’absence d’information ou la surinformation  qui génèrent des « on-dit » qui circulent  de façon  d’autant plus véloce qu’ils transforment chaque destinataire en un nouveau relais.
Toutes les informations diffusées, dans un cadre bien défini, ont pour objectif de faire prendre conscience à l’ensemble des acteurs, de la qualité, de la cohérence des travaux accomplis, de faire naître un sentiment de fierté d’appartenir à une organisation efficiente.


En conclusion, il s'agit donc de faire mieux que de trouver "le chemin du bon départ", il faut être "au départ du bon chemin" en mobilisant tous les acteurs.

Progressivement, non seulement les prises de conscience se multiplient, mais aussi et surtout les initiatives pour rendre l'entreprise plus efficace en étant :
·        plus soucieux de se centrer sur ces missions plutôt que sur sa logique de fonctionnement,
·        plus attentif au potentiel d’innovation des personnels, 
·        plus sensible à une gestion soigneuse des ressources, non pour vérifier qu’elles ont tous été dépensées, mais pour s’assurer qu’on les a engagées là où elles pouvaient rendre le meilleur service, là ou leur effet de levier était le mieux venu et le plus important.

Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit  de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.



dimanche 24 avril 2011

IMPORTANCE DE LA COMMUNICATION INTER-SERVICES

Dans une organisation, il est impératif d'avoir des services qui :
* communiquent entre eux,
* sont conscients de l'importance de la valeur qu'ajoute chacun des acteurs,
* comprennent l'utilité et la finalité de ce que font les autres,
* partagent les données,
* participent à la résolution des problèmes rencontrés.

Pour illustrer les dangers du cloisonnement et de la non communication entre les services, ou pire avec le client "l'arbre à la balançoire" est un des meilleurs outils. Cet outil (toujours d'actualité), apparu dans les années 80 du siècle dernier, montre différents positionnements par rapport à une commande donnée et ce qui peut arriver si la communication, le système ne sont pas maîtrisé.


CE QUE LE MARKETING SUGGÈRE :


Le marketing ici fait des suggestions sans avoir consulté, la production, les techniciens ou tout autre acteur dans l'organisation. Il ajoute de la valeur inutile, de la complexité, il veut "embellir" l'objet, pour le marquer de son empreinte, y mettre un peu de fantaisie. Le marketing dans ce cas crée pour le plaisir de créer, et puis après tout qui mieux que lui sait ce qui est la meilleure solution pour le client ? ...



CE QUE LA DIRECTION DÉCIDE :


Nous avons ici ce que peut décider une direction éloignée de la réalité, détachée des clients et des opérationnels. L'absence de concertation, le souci beaucoup trop important de maîtriser les coûts, une volonté farouche de mettre en oeuvre des processus (de produire à tout prix), l'incapacité à comprendre les enjeux et leurs implications, peut conduire une direction à décider de mettre en oeuvre des décisions complètement irréalistes, farfelues.




CE QUE LE BUREAU D'ÉTUDE CONÇOIT :


Voilà à quoi peut conduire une interprétation plus technique que pratique, ou l'esthétique et l'ergonomie n'ont pas leur place. Le manque de consultation, de liens, avec les décideurs et les utilisateurs répond certes à la spécification générale, mais ne fonctionne pas correctement, par inadaptation et manque de style.




CE QUI EST FABRIQUE :

Cahier des charges flou, aucune concertation entre concepteurs, réalisateurs et utilisateurs, vous ajoutez à cela des personnels de fabrication totalement concentrés sur l'efficacité de la production, peu soucieux de la facilité d'utilisation ou de la fonctionnalité, complètement coupés des autres services, et voilà ce que vous obtenez...






CE QUE LA MAINTENANCE ADAPTE :


Inutile de s'embêter à établir les liaisons entre les différents services qui sont tous des imbéciles, quand à la direction, elle ne comprend rien à rien, pas de panique avec son ingéniosité, son stock de pièces détachées, ses outils "miracles" la maintenance arrive toujours à trouver la solution ad hoc et en plus vous pouvez compter sur elle quasiment 24 heures sur 24...





CE QUE LE CLIENT VOULAIT :

Et si on l'avait écouté, associé...

mardi 19 avril 2011

ANALYSE DE LA VALEUR - MODE D'EMPLOI

Tout projet  Analyse de la Valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.
Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :

1. Enjeux et orientation de l’action
Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail.
C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.
Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.
Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.
Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.
A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
• définition du sujet,
• objet et causes de son déclenchement,
• objectifs et enjeux économiques,
• limites du système,
• moyens associés (budget, ressources)
* Planning

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.
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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.
** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.
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2. Connaissance du problème ou recherche d’informations
Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.
Mettre les informations en commun au sein du groupe.
La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.
Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.
Les données proviennent de deux sources :
- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation, des données techniques et des dossiers antérieurs,
- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.
Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.
Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.
Les informations recueillies peuvent évoluer au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.

3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle
Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.
Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.
Elle a pour objet :
- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel [Analyse fonctionnelle]
- d’estimer la répartition des coûts et des gains,
- de valider les besoins et les objectifs.

4. Recherche des solutions
Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.
Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.
Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.
Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.
Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.
Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.
L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.
En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.
Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions.

6. Analyse des solutions et choix
Faire la synthèse des acquits du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.
L’animateur Analyse de la Valeur regroupe les solutions retenues et dresse un bilan composé :
· du dossier contractuel rédigé à la phase 1 généré au cours de l’action AV.
· des documents (Cahier des Charges Fonctionnel, grille d’évaluation, comptes rendus,
   élaborés par le groupe de travail.
· des documents ayant servi à l’évaluation des solutions.
· du récapitulatif budgétaire de l’action AV proprement dite.

Pour chaque solution sont présentés :
· le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,
· l’évaluation économique,
· les avantages et les inconvénients,
· les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe.

7. Mise en œuvre des solutions
Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.
L’exécution du projet retenu est confiée aux services opérationnels et aux fournisseurs. Le déroulement respecte l’organisation générale de l’organisme et les normes en vigueur.
Le suivi de la réalisation est fréquemment confié à l’animateur Analyse de la Valeur ou à un chef de projet.




vendredi 15 avril 2011

REMUE-MENINGES INVERSE

Confronté à un problème, la tendance naturelle de lêtre humain est de trouver des solutions. Pour ce faire, on se pose la question : « Comment puis-je résoudre ce problème ? » ou encore « Comment faire pour éviter ce problème, ce dysfonctionnement ? » Ce mode de raisonnement, qui a fait ses preuves, base des remue-méninges « traditionnels »,  permet, certes déchafauder  des solutions pertinentes du point de vue de lentreprise, mais noffre pas la possibilité de se mettre à la place du client.

Le remue-méninges inversé répond à ce souci, en inversant le mode de réflexion ainsi que lapproche technique. La créativité en est ainsi augmentée par la production didées nouvelles plus orientées client.

Cet outil peut être utilisé en cas de difficulté pour trouver des solutions par le questionnement direct « traditionnel ».

La manière de procéder est simple, on inverse le mode de questionnement : « Quels sont les problèmes auxquels je pourrais être confronté ? » ou encore « Quest-ce qui peut rendre le client mécontent, insatisfait ? »

Mode opératoire :

 

  1. Identifier le problème ou le défi, et l'écrire. « Comment pouvons-nous améliorer l’accueil des clients ? » 

  1. Inverser le problème ou un défi  : « Comment pouvons-nous mal accueillir les clients ? »
Dans cette phase chacun pourra profiter, faire part de son expérience en la matière.
· Ne pas s’occuper du client.
· Laisser attendre le client indéfiniment.
· Ne pas honorer un rendez-vous.
· Ne pas respecter l’ordre d’arrivée.
·  …

Il s’agit ici de laisser libre cours à la réflexion, de ne rejeter aucune idée et de laisser chacun s’exprimer sans censure.

  1.  A partir des idées trouvées à la phase 2, les transformer en solution pour le problème d'origine, discuter sur ces solutions, les variantes, les attributs d’une solution potentielle, évaluer les solutions.
 Laisser le client attendre indéfiniment.
« Bien sûr qu’on ne laisse pas le client attendre indéfiniment. »
« Maintenant, c’est vrai qu’en début d’après-midi l’affluence est plus forte, il est difficile de tout gérer et les temps d’attente augmentent »
« Pour les faire patienter un petit café serait peut-être le bienvenue »
« La machine à café existe mais bien peu de clients l’utilisent »
« Ils ne l’utilisent pas peut-être parce qu’ils n’osent pas ? »
« On pourrait réaménager l’espace accueil en mettant la machine à café plus en évidence et en y apposant un panneau « En attendant votre tour , servez-vous ».

Pratique, conviviale, cette manière de procéder, qui allie le côté créatif du brainstorming, au fonctionnement quotidien, au vécu des personnels, peut faciliter l’émergence de solutions adaptées aux besoins, implicites ou explicites des clients.


lundi 11 avril 2011

"LEAN THINKING" : LES 5 PRINCIPES

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A partir du livre "LEAN THINKINGde James P. Womack et Daniel T. Jones .




Définir la valeur
La valeur correspond aux « vrais »  besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.
La valeur doit être définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques, offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaîne de valeur pour chaque service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.
La chaîne de valeur est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final sont redéfinies ou éliminées.

Organiser les actions, la valeur en flux.
La finalité est de coordonner les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise  de par leur fonctionnement « automatique » ou « évident ».

Laisser le client tirer le flux de valeur
Une fois le flux introduit dans la production, laisser le client final la tirer, pour lui fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.
Au sein d’une entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client (processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les contraintes, kanban).
Cette manière de procéder élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendre vers La perfection
Pour tendre vers la perfection, il est impératif que les  4 principes décrits ci-dessus soient mis en œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une politique pour éliminer les gaspillages  identifiés comme prioritaires. Il s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer progressivement de la production de masse à la production lean.

vendredi 8 avril 2011

OPTIMISER LA PERFORMANCE AVEC INVESTORS IN PEOPLE

Investors in People (IiP) est un référentiel, d’origine britannique, d’optimisation de la performance par le renforcement des compétences et de la motivation du personnel.
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La démarche IiP vise à  faire des ressources humaines un atout concurrentiel durable, afin que l’investissement dans le personnel soit un facteur tangible d’optimisation de la performance de l’organisation.

Iip est basé sur 3 principes :
·        Planification
·        Action
·        Évaluation

Ces 3 principes se déclinent en 10 critères et 39 indicateurs de conformité au référentiel.

Les entreprises sont évaluées sur ces critères par le biais d’un audit externe, suivant une méthodologie spécifique basée sur des interviews (Il ne suffit pas de dire « je fais ceci ou cela », car toute affirmation sera vérifiée sur le terrain.), un rapport de diagnostic, des actions de mise à niveau, un audit final, la certification

Les 10 critères
·        Stratégie de déploiement.
·        Stratégie des développement des compétences.
·        Stratégie de management des personnels.
·        Stratégie de leadership et management.
·        Efficacité du management.
·        Reconnaissance.
·        Implication et responsabilisation.
·        Formation et développement des compétences.
·        Mesure de la performance.
·        Amélioration continue.

Impacts d’une démarche Iip.
·        Sur les méthodes de travail
o       Mise en valeur des démarches Qualité
o       Optimisation des politiques et  in fine des pratiques RH
o       Efficacité accrue des actions de formation
·        Sur le personnel
o       Diminution de l’absentéisme
o       Motivation accrue
o       Volonté de participer, de prendre des responsabilités.
·        Sur la perception de l’entreprise par les clients
o       Image et notoriété en hausse
o       Fidélisation
o       Qualité de l’écoute en progression
·        Sur les résultats
o       Diminution des coûts et des pertes
o       Productivité en hausse
o       Profits accrus.
  
Je pense néanmoins que devant  ce tableau « idillique », avant de se lancer dans la mise en œuvre de ce type de référentiel il faut avoir en tête qu’aucune norme, aucun référentiel n’est idéal et applicable en l’état sans avoir quelques « petits » inconvénients que l’organisation devra gérer.

Il faut aussi se souvenir que ce n’est pas le sésame qui est intéressant mais les modifications durables qui vont affecter l’entreprise.

Avec Iip il faut intégrer que :
·        la démarche est de longue haleine et ne souffre pas de précipitation,
·        la gestion des RH, le processus RH sera profondément modifié,
·        les managers seront beaucoup plus sollicités et devront être proactifs,
·        les personnels seront plus responsabilisés et certains peuvent considérer cette responsabilisation comme une pression supplémentaire,
·        la performance sera évaluée avec toutes les incidences d’une telle démarche .

En fait et en résumé avec Iip, c’est toute l’organisation qui est « évaluée », mais l’observation sera particulièrement focalisée sur les dirigeants et les managers. Les responsables sont repositionnés dans leur rôle d’animateurs, de pilotes .