samedi 28 mai 2011

L’EFFICACITÉ ? UNE HISTOIRE DE CHANGEMENTS...

L’efficacité par la Qualité n’est possible qu’au prix de changements non négligeables dans l’organisation qui vont venir « perturber » les habitudes acquises au fil des années

La mise en oeuvre des principes fondamentaux de la Qualité dans une organisation n'est pas sans conséquence sur son fonctionnement global et engendre certains "changements" au quotidien.

Tout d'abord dans l'approche opérationnelle, la Qualité suppose que l'organisation lève "la tête du guidon" et s'intéresse plus à ses clients qu'à ses machines, à ses fins qu'à ses moyens. Les responsables doivent arrrêter de focaliser sur la technique qu'ils maîtrisent parfaitement et leur permet de produire des produits ou des services techniquement parfaits mais qui n'intéressent personne, ne correspondent à aucun besoin défini et avéré et donc invendables. La Qualité impose à toute l'organisation d'améliorer en permanence la relation client-fournisseur.

Le deuxième changement qu'engendre la Qualité, c'est l'établissement de  relations clients-fournisseurs en interne à l'entreprise, au service. Chaque acteur n'est plus isolé ou noyé dans l'organisation, chaque service précise ses attentes à "son/ses" amont(s) et répond aux exigences de "son/ses" aval(s). Les responsables abandonnent ainsi leurs comportements féodaux de défense de leur territoire et augmentent leurs contributions à l'ensemble. La Qualité fait voler en éclats le cloisonnement.

Troisième changement : la Qualité impose de produire des biens de service de façon "intelligente". Chaque collaborateur devient acteur de la production, de l'organisation, du changement... On lui donne les moyens de réfléchir, de s'exprimer, d'améliorer le système. La Qualité responsabilise,  il n'y a plus d'un côté "ceux qui pensent et de l'autre ceux qui vissent..." Le produire pour produire ou le produire plus cède la place au produire mieux et du premier coup.

Quatrième changement : avec la Qualité c'est la fin des organisations qui assignent chaque collaborateur à un poste généralement "d'exécution", elle positionne des équipes solidaires et responsables qui assument des missions en unissant leurs compétences.

Cinquième changement : prévenir plutôt que guérir voilà le crédo de la Qualité. Il permet en éliminant tout ce qui peut être source d'erreur ou de gachis (muda), d'impliquer l'ensemble des acteurs qui deviennent autant de vigies susceptibles de faire en sorte que le navire reste à flot. Les techniques bien connues de recherche des causes par approche factuelle permettent  rapidement de fonctionner par inférence en se libérant des simples point de vue émis généralement par ceux qui parlent le plus fort.

Sixième changement : considérer les fournisseurs comme des partenaires, mettre en place avec eux des relations de confiance, les prendre en compte dans le déroulement des processus tel que nous le proposons dans la méthode THEEc.



lundi 23 mai 2011

LE CHANGEMENT ? UNE HISTOIRE D'EXPLICATIONS...


Peter Drucker estime que pour avoir une gestion efficace des êtres humains il faut tirer parti de leur potentiel, de leur créativité. Pour lui, loin de l'exécution aveugle des ordres, pour être efficace, les personnels doivent être informés des objectifs, de la vision de l'entreprise pour pouvoir sortir des sentiers battus et prendre les initiatives qui défient la sagesse conventionnelle source d'immobilisme. Il prétend aussi que l'efficacité se gagne aussi en faisant des erreurs, ce qui permet de grandir en cherchant à les corriger en trouvant leurs causes premières.

Dans ces travaux, il insiste sur l'importance du rôle des managers dans la réussite de l'entreprise avec cinq points principaux : fixer des objectifs, organiser le travail, motiver et communiquer, mesurer la performance, former les salariés.

Dans ce contexte, et à partir de ces idées, la gestion du changement peut-être abordée par les responsables en ayant à l'esprit la nécessité impérieuse de respecter les 6 modalités d'action qui suivent pour permettre aux personnels d'accepter le changement :

Combativité  
L'empathie, la capacité de persévérer à travers l'inévitable résistance au changement. La volonté de s'investir, d'affecter le temps et l'argent nécessaires pour l'effort d'amélioration.

Communication
L'habileté à communiquer à l'ensemble du personnel sur le "comment", le "quand" et le "pourquoi"  du changement.  Une communication claire, fréquente et adaptée est la clé pour dissiper l'incertitude et l'angoisse.
Elle permet aussi de recueillir le sentiment des personnels et petit à petit de faciliter leurs appropriation du changement.

Consensus 
Chercher un accord sur la meilleure façon, la  meilleure "route" pour avancer vers la réussite du changement par l'alignement des personnels sur la vision, car plus ils seront en phase avec elle, plus leur volonté de changer va s'accroître.

Cohérence 
Les personnels doivent comprendre que le changement n'est pas une lubie, une mode qui passera, mais qu'il s'inscrit dans la stratégie à long terme de l'entreprise. La cohérence de l'approche, des pratiques est à la base de la culture de l'organisation.

Culture 
Encourager et favoriser l'apprentissage et l'enseignement à tous les niveaux dans l'organisation. Affiner la culture de l'organisation en phase avec les besoins engendrés par le changement . Rendre le changement compréhensible et pertinent à toute personne relevant de l'organisation.

Constance
L'action constante, ininterrompue dans tous les domaines énumérés ci-dessus pour l'ensemble des acteurs de l'organisation est nécessaire pour conduire le changement en ayant le souci permanent d'améliorer le système en apportant une valeur ajoutée aux travaux effectués et en éliminant tous les gaspillages.


Il n'y a pas de solution miracle et encore moins rapide pour changer la culture d'une organisation. Avec une gestion efficace, qui permet de montrer l'intérêt du changement et en s'appuyant sur les comportements décrits ci-dessus qui permettent l'acceptation du changement, tous les ingrédients sont réunis pour réussir ce changement.


mercredi 18 mai 2011

LE MANAGEMENT : UNE HISTOIRE DE PARTAGE...

Le concept de management est en lui-même assez complexe, malgré tout il laisse rarement indifférent y compris de la part de ses détracteurs. Chacun a son idée sur la façon "idéale" de manager.

Plusieurs définitions du management existent, elles s'appuient sur une approche technique. Le management est, me semble-t-il, bien plus qu'un ensemble de techniques, il est fait également de principes, de démarches, de processus, le tout dans une approche "pluridisciplinaire de transformation".

C'est la raison pour laquelle, le management se répartit dans l'ensemble de l'entreprise, du service. Il concerne tous les responsables, tout ceux qui assument des fonctions qui les amènent à concevoir ou à organiser la mise en oeuvre des missions de leur niveau.

Le management se partage entre des individus de statuts, qualifications, niveaux différents, la description des 7 composantes du management permet de mieux comprendre ce "partage".

1ère composante :
LA CONDUITE DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE
Actions qui consistent à manoeuvrer l'entité pour l'amener quelque part, la faire progresser. La conduite nécessite la définition d'objectifs spécifiques, cohérents avec l'orientation générale. (HOSHIN)

2ème composante :
L'ORGANISATION DE L'ENTREPRISE, DU SERVICE.
Le but de l'organisation est d'atteindre une certaine unité dans les situations complexes. Ceci suppose de mettre en place des procédés de répartition de responsabilités, de coordination, de communication, de regroupement ou division des activités, de création ou d'aménagement des structures internes.

3ème composante :
L'ALLOCATION DE RESSOURCES
Pour faire fonctionner l'entité il faut lui allouer des ressources, des moyens dont l'attribution nécessite un dosage optimal (savant) en quantité, nature, qualité, lieu et mode d'affectation.

4ème composante :
LE CONTRÔLE
Le contrôle permet d'éviter les dérives en termes de coût, de délai, de qualité, mais aussi de prévenir ou d'anticiper des dysfonctionnements.
La fonction de contrôle doit être comprise au sens d'audit et non pas de sanction. Le contrôle permet de mettre en exergue les écarts pour mettre en place les actions correctives

5ème composante :
LA PLANIFICATION
Il s'agit ici de déterminer les étapes pour l'avenir proche ou lointain et de mettre en oeuvre les moyens pour les atteindre. La planification est le corollaire de la conduite de l'entité. Compte tenu de la complexification des entreprises ou services, la planification n'est pas gravée dans le marbre, elle doit évoluer avec la situation de l'unité, pour infléchir la trajectoire si nécessaire.

6ème composante :
L'ACTIVATION
Tout système qui n'évolue pas est un système qui meurt... L'entreprise, un service est un système "vivant" qui ne peut rester statique, si son évolution n'est pas activée, elle risque d'être régressive.
L'activation consiste à donner de la vie, à insuffler régulièrement de l'énergie à l'entité. Elle peut porter sur le stratégie, les structures, ou les comportements.

7ème composante :
L'ANIMATION
Chaque responsable doit animer son équipe, pour développer l'intérêt au travail, la qualité, l'efficacité et in fine la motivation. Elle nécessite la mise en place de dispositifs de communication, d'appréciation, de contrepartie de la contribution... Les "règles du jeu doivent être claires et explicites, parfois négociées.



Le management, conçu comme une démarche globale suppose une approche systémique de coordination de toutes les fonctions et de tous les domaines d'activité de l'entreprise, du service.

vendredi 13 mai 2011

LES PROCESSUS : UNE HISTOIRE DE MANAGEMENT

L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 

Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. 

Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage de différentes activités créatrices de valeur pour le client.

L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.

Le concept  part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.

En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant une valeur ajoutée.

Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance :
* de comprendre et de satisfaire les exigences client,
* de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
* de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
* d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
* d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 


METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a) Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.
b) Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
c) Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.
d) Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.
e) Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimale. Un processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 

Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus

Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stratégiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité de l’ensemble.

Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets"

· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 

· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent".Taiichi Ohno)

dimanche 8 mai 2011

LA PERFORMANCE ? UNE HISTOIRE DE STRATÉGIE...

Dans WIKIPEDIA, la performance est définie comme "le résultat ultime de l’ensemble des efforts d’une entreprise ou d’une organisation. Ces efforts consistent à faire les bonnes choses, de la bonne façon, rapidement, au bon moment, au moindre coût, pour produire les bons résultats répondant aux besoins et aux attentes des clients et plus généralement des parties prenantes de l'entreprise et atteindre les objectifs fixés par l’organisation".
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La mise en place d'une stratégie  pour obtenir les résultats escomptés dans les délais ou au moment voulu, montre l'importance des pratiques de management pour tendre vers la performance durable. La technique à elle seule, les "champions" qui pensent pouvoir tout faire, tout gérer à leur niveau, n'ont aucune chance d'être performants dans la durée et risquent même de s'épuiser et pire de mettre l'entreprise en position de ne pas pouvoir réagir aux vicissitudes du marché, à l'évolution des besoins des clients.
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La performance ne peut se gagner que si dans un premier temps les objectifs stratégiques sont définis clairement et de façon compréhensibles de l'ensemble des acteurs. Les japonnais appellent cette démarche HOSHIN, (HO = direction, SHIN = aiguille de la boussole), elle tend à orienter, l'ensemble des activités de l'entreprise vers l'atteinte des objectifs définis en fonction de l'évolution du marché et de son environnement et évidemment des besoins implicite ou explicite des clients.  
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Dans un deuxième temps, il s'agit de "traduire", définir les axes stratégiques en objectifs opérationnels pour chacun des processus établis. Ces objectifs opérationnels sont définis à tous les niveaux, et sont interdépendants les uns des autres dans la mesure où il concourent aux déploiement des axes stratégiques. Il s'agit de donner du sens à l'action commune pour progressivement créer une dynamique de groupe profitable à l'ensemble. Cette dynamique peut être entretenue par la mise en place d'un système d'évaluation, permettant ainsi à chacun de voir les résultats des efforts consentis et en quelque sorte d'y "trouver son compte". Voir Comment dépoussiérer le fonctionnement d'une entreprise. La mise en place des formations adaptées pour que chaque personnel puissent relever les défis proposés va consolider le sentiment de reconnaissance et transformer les opérationnels en "missionnaires" entièrement tournés vers l'atteinte de leurs objectifs.
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Dans un troisième temps, la dynamique créer au niveau individuel, va amorcer la performance collective qu'il va falloir gérer et animer en continu. Cette animation sera d'autant plus simple que chaque personnel :

  • sait ce qu'il a à faire,
  • comprend pourquoi il doit le faire,
  • a les moyens de le faire,
  • peut le faire en collaborant avec les autres,
  • a un "feedback" sur le travail effectué,
  • a les moyens de réagir, de proposer des évolutions.
Cette performance collective nécessitera une gestion fine et adaptée, et mobilisera l'ensemble du management pour arriver à l'apprentissage organisationnel qui donne à l'entreprise les moyens d''améliorer sont fonctionnement par elle-même en permettant à l'ensemble de ses acteurs de se réaliser par :
  1. la remise en cause d'une forte spécialisation issue de la division du travail,
  2. le fait de ne plus considérer la hiérarchie comme seul moyen de régulation,
  3. une plus grande responsabilisation par la délégation effective et par effets induits la répartition du pouvoir par niveau dans l'entreprise.

" LA PERFORMANCE MOBILISE A LA FOIS L'INDIVIDU ET L'ORGANISATION"



                                                                            

mercredi 4 mai 2011

ARRÊTER LA PRODUCTION POUR CONSTRUIRE LA QUALITÉ

Le principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter un processus pour obtenir et construire la Qualité.

Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux bien connue dans le Nord de la France, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA fut mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser. Il s’agissait,  de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif qui détecter la cassure d’un fil et l’arrêter immédiatement en activant un signal lumineux ou andon, qui alerte l'ouvrier chargé de la maintenance. Cette façon de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers. Ces systèmes qui s'occupent de l'autonomation sont appelés POKA YOKE, ils confèrent une intelligence relative à la machine.

Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes suivants, est plus efficace et moins coûteuse que l’inspection et le contrôle à postériori.

Le JIDOKA donne sur le même principe la possibilité aux employés de presser des boutons d’alarme pour arrêter la chaîne de production à chaque fois qu’ils constatent une anomalie.

Les employés sont ainsi RESPONSABILISER, ils ont le pouvoir d’agir.

A l’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent les anomalies s’accumuler, faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination du gaspillage générer sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Ce système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné par le problème et la recherche de ses causes. Quoiqu’il en soit, la production ne doit jamais être privilégier par rapport à la qualité ou à la sécurité.
Facile à dire pas évident à appliquer…Nous sommes tentés de produire le plus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pour pouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper le processus » en cas de problème,  il faut que les personnels comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour qu’ils puissent être régler rapidement.

Beaucoup d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont le processus est enseigné aux personnels.

Le Docteur Fukuda vice-président du manufacturing chez SUMITOMO, estime que :
 "Le meilleur moment pour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il est également le meilleur moment pour résoudre un problème."

C’est le concept O.E.T On Error Training, il explique comment le mettre en œuvre par 5 règles simples mais très efficaces.

Règle n°1 : c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de la recherche de la cause profonde pour éviter que le problème ne réapparaisse. 

Règle n°2 : le problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple. 

Règle n°3 : les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont "reproduites" de façon à tenter de reproduire une nouvelle fois le défaut. 

Règle n°4 : même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, il doit pouvoir compter sur l’aide de son chef direct, de ses collègues, et tous arrêtent de travailler pour aider au processus de résolution du problème. 

Règle n°5 : celui qui a découvert le problème mène  la résolution. Ses collègues peuvent l’aider, mais ses managers ou superviseurs doivent rester silencieux et donner une chance aux opérateurs de résoudre le problème par eux –même. Bien entendu, si les opérateurs seuls n'y arrivent pas, les superviseurs peuvent proposer leurs suggestions. 

Le JIDOKA associé à O.E.T  permet de réduire les défauts de qualité, de booster votre puissance de travail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’une organisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ils surviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.