samedi 18 juin 2011

BUSINESS PROCESS REENGINEERING : VRAI OU FAUX AMI ?

Tandis que Taylor a marqué profondément la structure des organisations avec son approche sur la spécialisation et la division des tâches, le Reengineering fait figure dune évolution qui permet de refondre entièrement les processus opérationnels en identifiant et en supprimant les tâches inutiles pour les rendre ainsi plus efficaces.

Avec le Reengineering, l’existant et les habitudes sont balayés, on ne se contente plus de petites améliorations, il s’agit de reconfigurer transversalement et de façon drastique l’entreprise, le service, pour faire en sorte que les coûts soient réduits et que la qualité et les délais s’améliorent.

Au lieu d’organiser une entité en spécialités fonctionnelles (RH, soutien, production, marketing, contrôle de gestion…) et d’analyser les tâches de chacune de ces fonctions, la théorie du Reengineering préconise une analyse des processus dans leur intégralité.

En ce sens, il engendre un « redémarrage à zéro » de l’entreprise et ne vise donc pas à réaliser des améliorations marginales ou additionnelles, mais à provoquer un bond quantitatif spectaculaire des performances. (HAMMER).

Le BUSINESS PROCESS REENGINEERING consiste quant à lui à analyser certains processus prioritaires ou définis comme tels, d’identifier les imperfections ou dysfonctionnements majeurs dans leur structure ou leur mode de fonctionnement (redondances, manques de coordination, goulots d’étranglement, procédures alambiquées,  modes opératoires inefficaces…

· Elimination des doublons : des activités redondantes doivent être éliminées. Par exemple dans un service médical, les examens basiques réalisés à l’arrivée du patient peuvent très bien ne pas être effectués à nouveau lors de son admission dans un autre service spécialisé.

· Gestion des goulots d’étranglement :
[Rappel sur les goulots : lorsque l’un des maillons de la chaîne de production est plus faible que les  autres, il peut y avoir un déséquilibre de la chaîne. On attend son travail pour continuer à avancer, lorsque cette situation est récurrente, on est en présence d’une contrainte.]
Dans le déroulement des processus, il est inutile d’intensifier, d’automatiser des tâches « non-goulots » car l’effet immédiat est l’augmentation des délais de production pour les tâches « goulots ». Il est donc important d’identifier les goulots d’étranglement, pour concentrer les efforts de programmation,  de productivité, et de capacité en s’assurant que les postes amont ne produiront pas plus vite que le goulot.

· Supprimer les enchaînements séquentiels au profit d’opérations parallèles et simultanées : un exemple de la vie courante, pour organiser des vacances, mieux vaut s’assurer parallèlement à la réservation du transport, que l’hébergement est possible … Si ces opérations sont réalisées de manière séquentielle, des déconvenues surviennent, et de plus, la préparation prendra un temps beaucoup plus long à cause des retours en arrière autant inutiles que coûteux.

· Synchroniser les activités dans les processus : inutile de démarrer trop tôt une opération qui en sortie débouche sur un « rendez-vous » avec une opération plus longue à réaliser, car des stocks coûteux  peuvent apparaître. A l’inverse il ne faut pas démarrer trop tard sous peine d’engendrer une augmentation des délais à cause d’une attente supplémentaire inutile.

· Partager les données :  certaines  des différentes phases d’un processus peuvent  utiliser les mêmes données. Il est alors utile de s’appuyer sur une base de données partagée, celle-ci étant mise à jour au fur et à mesure du déroulement du processus. Les informations mises à disposition sont alors actualisées en permanence et exploitables par l’ensemble.


Pour efficace (dans l’absolu) qu’elle soit, cette méthode présente quelques difficultés non négligeables qu’il faut avoir à l’esprit lors de sa mise en œuvre, et qui s’inscrivent en quasi-opposition frontale avec les principes de l’amélioration continue.

· Repartir de zéro, c’est oublier que les acteurs ont travaillé pour arriver où ils sont, c’est renier la culture de l’entreprise,  ses acquis, c’est renoncer à l’expérience acquise. ..

· Les progrès instantanés produits par la méthode ne sont pas garantis dans le temps, et les capacités de progrès le sont encore moins.

· Rapidement on se trouve dans une logique de progrès en « dents de scie » ou les améliorations succèdent aux stagnations. La qualité n’est pas une destination, c’est un voyage…

· Les traumatismes engendrés sur les personnels par les modifications drastiques sont souvent difficiles à surmonter eu égard à la perte de motivation générée.

Cette méthode radicale ne peut voir le jour qu’en contexte de crise et de nécessité impérieuse de changement, de rupture pour assurer la pérennité de l’entreprise. 

dimanche 12 juin 2011

DÉFINIR LE PROBLÈME POUR TROUVER LES SOLUTIONS

J'ai, tu as, il a, nous avons et surtout nous aurons des problèmes...


Particulièrement galvaudé, le terme "problème" a une signification initiale qui renvoie à une proposition ou une question à résoudre par des procédés mathématiques, scientifiques. Dans notre subconscient, avec nos souvenirs scolaires, il représente une question difficile, délicate. Puis ce terme est devenu ce que l'on ne peut expliquer, concevoir. Aujourd'hui on ne sait toujours pas par quel autre terme le remplacer, et cela, dans l'absolu, pose problème !

Comment peut-on définir un problème dans notre quotidien professionnel ?

Avant de donner une définition du problème, revenons un instant sur les différents niveaux où on peut le trouver.

1) Les problèmes scolaires.
Un cours, des explications, des exemples et ensuite on pose des problèmes à résoudre. Si on y regarde de plus près le professeur a enseigné la méthode, la façon de procéder, le processus à suivre.
A tel problème correspond telle formule d'où telle solution.

2) Les problèmes scientifiques.
Les scientifiques utilisent les problèmes scolaires pour expliquer la nature. Ils passent leur temps à expliquer et à comprendre la nature, à remettre en cause les lois, et c'est tout le cheminement de la science. La découverte de nouvelles lois satisfaisantes, peut annuler les lois existantes, à partir du moment où il y a eu vérification expérimentale. C'est donc la loi et sa vérification qui constituent la solution.

3) Les problèmes de vie
Ce sont nos problèmes du quotidien, ceux que la vie nous pose. Il y a donc autant de problèmes que d'individus. Chaque individu trouve une soution à son problème, il y a donc autant de solution que d'individus et nul ne peut résoudre le problème de l'autre, au plus, il peut l'aider. Ici, aucune solution n'est parfaite et génère même parfois d'autres problèmes, des contraintes, d'où la nécessité d'en rechercher les causes. Comme l'homme passe son temps à se poser des questions, le nombre de problèmes est infini et par effets induits le nombre de contraintes aussi. Dans ce contexte, la liberté de l'homme devient l'art d'assumer ses contraintes. Animal social par excellence, l'homme est en permannence avec les autres,(en famille, au travail...)  qui ajoutent à ses contraintes d'autant plus que la solution à ses problèmes passe souvent par eux. La mise en commun des expériences personnelles, constitue un savoir extraordinaire dans la mesure ou c'est à plusieurs que nous cherchons les causes pour arriver à une solution qui sera un compromis acceptable pour tous : LA SOLUTION.


DÉFINITION
"On peut définir un problème comme l'écart entre une situation de départ insatisfaisante et une situation d'arrivée plus satisfaisante pour celui qui ressent le problème."

De façon plus globale, un problème est l'écart entre ::

- ce qui est et ce qui devrait être.
Analyser et comprendre ce premier écart puis chercher à le combler est une action curative : on remédie

- ce qui pourrait être et ce qui sera.
Analyser et comprendre ce deuxième écart  puis chercher à le combler est une action préventive : on prévoit.


LA DEFINITION D'UN PROBLEME PAR UN GROUPE
Il y a un adage populaire qui dit : "Un problème bien posé est à moitié résolu"

Dans notre quotidien professionnel il s'applique parfaitement.

Certains symptômes, (dysfonctionnements , gênes, ...) nous font sentir, ressentir un problème. Il s'agit tout d'abord de les définir en groupe, mais surtout s'assurer que tous les membres voient la même chose, adoptent les mêmes connotations, les mêmes acceptions.
Cette façon de procéder n'est pas simple mais indispensable.

Qui - Quoi - Ou - Quand - Comment - Pourquoi
Avec cet outil, très connu, la définition du problème est facilité par un énoncé clair de ce qu'il est, par une analyse pragmatique et systématique des informations et données liées au problème. Il est quasiment impératif d'écrire ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas.
L'examen des différences permet d'isoler le VRAI problème de ce qu'on se propose d'étiudier, du thème général.
Cette phase est primordiale mais difficile, car les membres du groupe ont tendance à vouloir aller trop vite, à sauter l'analyse pour échaffauder d'emblée des solutions.

Une fois le problème clairement formulé, le groupe, pour progresser, doit se fixer un objectif réaliste et facile à atteindre, un résultat mesurable dans un délai donné. Dès lors les moyens, qui ne sont que la conséquence de l'objectif fixé, peuvent être déterminés et les solutions envisagées.

Cette façon de procéder pour définir un problème peut paraître logique et enfantine, mais dans la réalité, elle est rarement respectée et source de "problèmes" encore plus difficiles à régler que celui initialement étudié.

"Si j'avais une heure pour sauver le monde, je devrais passer cinquante-cinq minutes à définir le problème et seulement cinq minutes à trouver la solution."    
Albert EINSTEIN



lundi 6 juin 2011

LA VICTOIRE EST EN NOUS. LA DEFAITE AUSSI...

C'est en 1988 qu' Hervé SERIEYX rédige et publie cette déclaration dans un un grand hebdomadaire national en se faisant passer pour  Konosuke Matsushita le fondateur de PANASONIC, considéré au Japon comme " le génie du management".

"Nous allons gagner et l'Occident industriel va perdre: Vous n'y pouvez plus grand-chose, parce que c'est en vous-mêmes que vous portez votre défaite. Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c'est que vos têtes le sont aussi. Vous êtes totalement persuadés de faire bien fonctionner vos entreprises en distinguant d'un côté les chefs, de l'autre les exécutants; d'un côté ceux qui pensent, de l'autre ceux qui vissent.

Pour vous, le management c'est l'art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manoeuvres.

Nous, nous sommes post-tayloriens: nous savons que le business est devenu si compliqué, si difficile et la survie d'une firme si problématique, dans un environnement de plus en plus dangereux, inattendu et compétitif, qu'une entreprise doit chaque jour mobiliser toute l'intelligence de tous pour avoir une chance de s'en tirer. Pour nous, le management, c'est précisément l'art de mobiliser et d'engerber toute cette intelligence de tous, au service du projet de l'entreprise.

Parce que nous avons pris, mieux que vous, la mesure des nouveaux défis technologiques et économiques, nous savons que l'intelligence de quelques technocrates, si brillants soient-ils, est dorénavant totalement insuffisante pour les relever. Seule l'intelligence de tous ses membres peut permettre à une entreprise d'affronter les turbulences et les exigences de son nouvel environnement. C'est pour cela que nos grandes sociétés donnent trois ou quatre fois plus de formation à tout leur personnel que ne le font les vôtres; c'est pour cela qu'elles entretiennent en leur sein un dialogue et une communication si denses, qu'elles sollicitent sans cesse les suggestions de tous et surtout qu'elles demandent, en amont au système éducatif national de leur préparer toujours plus de bacheliers, de généralistes éclairés et cultivés, terreau indispensable à une industrie qui doit se nourrir d'intelligence permanente.

Vos "patrons sociaux", souvent gens de bonne volonté, croient qu'il faut défendre l'homme dans l'entreprise. Réalistes, nous pensons à l'inverse qu'il faut faire défendre l'entreprise par les hommes et que celle-ci leur rendra au centuple ce qu'ils lui auront donné. Ce faisant, nous finissons par être plus "sociaux" que vous."

Le but de SERIEYX est de faire réagir, de faire prendre conscience. Ce subtil stratagème est significatif de l'état d'esprit des responsables de l'époque vis à vis du management, et SERIEYX savait que la même déclaration publiée par un occidental n'aurait eu aucun écho.   

En procédant de cette façon, celle-ci fit grand bruit en France, dans les entreprises et dans les services, et même chez les responsables étatiques, dans un contexte de bouleversement profond lié à la mondialisation.
   
Depuis beaucoup de choses ont évolué, dans les entreprises et les services, beaucoup de choses vont encore changer la situation actuelle parle d'elle même.

Et si une nouvelle fois nous portions encore en nous mêmes notre défaite ?... 

Une chose est sûre, si nous continuons à faire ce que nous savons faire, nous aurons ce que l'on a toujours eu...

Evident mais tellement vrai.


Accueil




mercredi 1 juin 2011

MANAGEMENT STRATÉGIQUE DE LA CONCURRENCE

Les manuels de stratégies se réfèrent principalement à des théories de la concurrence qui remontent à l'analyse industrielle de Porter. Or, dans le domaine du management stratégique, les modèles et cadres d'analyse de la concurrence ont été profondément renouvelés ces vingt dernières années.

LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DE LA CONCURRENCE (Ouvrage collectif, coordonné par Frédéric Leroy et Saïd Yami) présente ces nouveaux concepts que sont les stratégies de rupture, les stratégies de coopétition, la compétition multi-point, etc., qui  permettent de mieux comprendre les grandes décisions stratégiques (EADS, fusion EDF/GDF). 



La présentation des modèles est illustrée par des cas dans chaque chapitre. Cet ouvrage collectif regroupe les contributions de spécialistes reconnus, enseignant dans diverses écoles et universités françaises.