Le
principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter
automatiquement un processus pour obtenir et construire la Qualité.
Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.
Le JIDOKA fut
mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser.
Il s’agissait, de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter
automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème
en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif pour détecter la
cassure d’un fil et arrêter immédiatement la machine en activant un signal
lumineux ou andon,
qui alerte l'ouvrier chargé de la surveillance, de la maintenance. Cette façon
de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers.
Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes
suivants, est plus efficace et moins coûteuse que le contrôle à postériori.
Les
employés sont ainsi RESPONSABILISES, ils ont le pouvoir d’agir.
A
l’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent les
anomalies s’accumuler. Faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les
régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination
du gaspillage généré sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.
Ce
système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par
poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une
anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou
tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné
par le problème et la recherche de ses causes.
En tout état de cause, la production ne doit jamais être
privilégiée par rapport à la qualité ou à la sécurité.
Facile
à dire pas évident à appliquer…Nous sommes naturellement tentés de produire le
plus possible et de régler les problèmes plus tard.
Pour
pouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper le
processus » en cas de problème, il faut que les personnels
comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour
qu’ils puissent être réglés rapidement. La résolution d'un problème à la source
coûte beaucoup moins cher...
Beaucoup
d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris
par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont ce
processus est enseigné aux personnels.
Le Docteur FUKUDA Ryuji estime que :
"Le meilleur moment
pour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il est
également le meilleur moment pour résoudre un problème."
C’est le concept O.E.T (On Error Training), qu'il explique dans un ouvrage où il
pose 5 règles simples mais très efficaces pour sa mise en oeuvre :
Règle n°1 :
c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de
la recherche de la cause profonde.
Règle n°2 : le
problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et
pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple.
Règle n°3 :
les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont
"reproduites" de façon à tenter de faire réapparaître une nouvelle
fois le défaut.
Règle n°4 :
même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, il
doit pouvoir compter sur l’aide de ses collègues.
Règle n°5 :
ses collègues peuvent l’aider, mais les responsables doivent rester silencieux
pour donner une chance aux opérateurs de résoudre eux-même le problème.
Évidemment, si les opérateurs ont des difficultés, n'y arrivent pas, les
responsables peuvent proposer leurs suggestions."
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