lundi 28 novembre 2011

AUDIT DES PROCESSUS

Petite vidéo intéressante sur les fondamentaux de l'audit des processus.
 Présenté par FORMATEUR.CA



vendredi 25 novembre 2011

LES 7 PALIERS DE LA RELATION




La relation au sens générique du terme est au coeur de tout process Qualité.

Essentiellement basée sur l'humain, la Qualité ne peut être mise en oeuvre efficacement que si et seulement si les différents acteurs veulent bien accepter puis maîtriser les bases de la relation à autrui.

Il est important de savoir qu'en matière de Qualité la relation qui nous intéresse est la relation interpersonnelle (duelle, triadique ou groupale).

La relation est alors considérée comme un système complexe qui prend en compte tout ce qui se passe lorsque des individus entrent en interaction et fait intervenir à la fois des processus cognitifs, affectifs et inconscients.

Dans cette optique, on considère que les informations transmises, échangées sont toujours multiples, que la transmission d'informations n'est qu'une partie du processus de communication et que différents niveaux de sens circulent simultanément.

Cette approche nous permet de mieux comprendre, appréhender, traiter les difficultés, blocages, qui peuvent apparaître.

A partir de situations rencontrées dans le cadre du travail ainsi que de la mise en oeuvre de démarches Qualité, j'ai défini 7 paliers dans la relation que les différents acteurs peuvent entretenir. Le palier numéro 7 étant le plus favorable, le numéro 1 celui qui nous empêche d'avancer.

Palier n° 7 : Adhésion, enthousiasme, initiatives.

Palier n° 6 : Expression d'un avis d'une opinion.

Palier n° 5 : Action, réaction.

Palier n° 4 : Exécution des ordres, attente dans l'inaction.

Palier n° 3 : Messages contraignants (dépêche toi , sois conforme, fais des efforts, sois fort, cache tes émotions, fais plaisir)

Palier n° 2 : Conflits relationnels (sauveur <> victime<>persécuteur)

Palier n° 1 : Abandon, rejet

Il est important d'arriver à situer de façon intuitive celui avec lequel nous entrons en relation et d'adapter notre approche en fonction du palier sur lequel il se trouve.

De même, il faut savoir que le fait de se trouver sur un palier ne signifie pas qu'on va y rester.

Le quotidien, notre perception, notre ressenti, peuvent faire varier le "curseur " sur l'échelle des paliers de la relation.

dimanche 20 novembre 2011

LE MANIFESTE AGILE BASE DE L’AGILITÉ

Depuis peu un courant managérial  tendant à coupler les valeurs « agiles » à la Qualité voit le jour . 
Qu'elles sont les origines de ces valeurs, et leurs contenus ? 

17 experts, tous reconnus pour leurs apports au développement de logiciels informatiques se réunissent en 2001 aux Etats-Unis pour proposer de nouvelles méthodes de développement plus légères et plus en phase avec les besoins et la réalité terrain.

Les méthodes agiles sont des groupes de pratiques pouvant s'appliquer à divers types de projets.

Les  méthodes agiles se veulent plus pragmatiques et plus légères que les méthodes traditionnelles telles que par exemple le modèle en cascade ou le Rational Unifies Process.

Elles impliquent le plus possible le client et permettent une grande réactivité par rapport à ses demandes et à leurs éventuelles évolutions. 

Elles visent la satisfaction réelle du besoin et non les termes d'un contrat de développement. [Source WIKI]

Ces 17 experts ont rédigés un texte, le Manifeste Agile pour présenter ces nouvelles méthodes dîtes "agiles"

Le Manifeste Agile est constitué de 4 valeurs et de 12 principes fondateurs.


Les 4 valeurs "agiles"  fondamentales :

L'équipe (« Personnes et interactions plutôt que processus et outils ») : Dans l'optique agile, l'équipe est bien plus importante que les outils (structurants ou de contrôle) ou les procédures de fonctionnement. Il est préférable d'avoir une équipe soudée et qui communique, composée de développeurs (éventuellement à niveaux variables), plutôt qu'une équipe composée d'experts fonctionnant chacun de manière isolée. La communication est une notion fondamentale.

L'application (« Logiciel fonctionnel plutôt que documentation complète ») : Il est vital que l'application fonctionne. Le reste, et notamment la documentation technique, est une aide précieuse mais non un but en soi. Une documentation précise est utile comme moyen de communication. La documentation représente une charge de travail importante, mais peut pourtant être néfaste si elle n'est pas à jour. Il est préférable de commenter abondamment le code lui-même, et surtout de transférer les compétences au sein de l'équipe (on en revient à l'importance de la communication).

La collaboration (« Collaboration avec le client plutôt que négociation de contrat ») : Le client doit être impliqué dans le développement. On ne peut se contenter de négocier un contrat au début du projet, puis de négliger les demandes du client. Le client doit collaborer avec l'équipe et fournir un feed-back continu sur l'adaptation du logiciel à ses attentes.

L'acceptation du changement  (« Réagir au changement plutôt que suivre un plan ») : La planification initiale et la structure du logiciel doivent être flexibles afin de permettre l'évolution de la demande du client tout au long du projet. Les premières réalisations du logiciel vont souvent provoquer des demandes d'évolutions.

Les 12 principes "agiles".
  1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.==>  Le retour sur investissement doit être une réalité.
  2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.==> Les changements sont considérés comme bénéfiques, il ne s'agit pas de suivre un plan gravé dans le marbre, les changement font "vivre" le produit.
  3.  Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.==> Il s'agit de livrer fréquemment et rapidement un produit utilisable.
  4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.==> En écoutant l'utilisateur, en comprenant ses besoins aux quotidiens, on évite les cahiers des charges, de spécifications très compliqués et inadaptés. 
  5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.==> le management laisse travailler les personnels, les équipes sur le projet, des rendez-vous avec la hiérarchie sont prévus pour valider l'avancement des travaux.
  6.  La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.==> les spécialistes "métier" sont associés au développement du produit.
  7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.==> on ne travaille pas sur des dossiers, sur du papier mais un produit concret utilisé au quotidien. 
  8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.==> la collaboration de l'ensemble des parties prenantes permet de maintenir un rythme de développement adapté.
  9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.==> Le principe "vite fait bien fait" n'existe pas avec l'agilité.
  10.  La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.==> Le lean appliqué au développement.
  11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées.==> Pas de carcans méthodologiques strictes qui freinent la créativité et bloque la réflexion.
  12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence. ==> Rien n'est figé, tout évolue, y compris le fonctionnement des équipes.

L'agilité repose sur le précept que ce que nous faisons est trop complexe pour être théorisé, il s'agit donc d'adopter une approche plus empirique, beaucoup plus en phase et adaptée à la réalité terrain. Le développement adaptatif préconisé par les méthodes agiles se base sur la répétition des projets,testés en continu, validés et intégrés successivement  à partir des résultats obtenus en coopération avec les utilisateurs finaux qui participent au développement et qui bénéficient à ce titre d'une autonomie réelle propice à la créativité.   



dimanche 6 novembre 2011

ANALYSE DE LA VALEUR

Tout projet  Analyse de la Valeur a pour but de maximiser la valeur, c'est à dire le ratio fonctions / coûts, ou services rendus / coûts engendrés.
Un animateur analyse de la valeur, travaillant au profit d'un décideur, constitue et anime un groupe pluridisciplinaire, et déroule les 7 étapes suivantes :

1. Enjeux et orientation de l’action
Déterminer avec le décideur le sujet de l’étude et ses objectifs, évaluer les enjeux et le niveau de remise en cause, former le groupe de travail.
C'est la phase de concertation entre le décideur * (mandaté par le demandeur**) et le responsable de la mise en œuvre de la méthode d’Analyse de la Valeur : l'animateur analyse de la valeur.
Ensemble, ils passent en revue l’objet de l’étude (besoin à satisfaire) et les causes originelles de son déclenchement. Ils examinent les objectifs (performance, coût, …) et les enjeux économiques (gains financiers, accession à un nouveau marché, …) fixés par le demandeur.
Puis ils précisent les limites du système à étudier. Ils constituent le groupe de travail et vérifient l’adéquation entre les ressources allouées (compétences, aptitudes) et la nature de l’étude.
Enfin ils estiment le budget nécessaire pour réaliser l’Analyse de la Valeur ainsi que le planning prévisionnel.
A l’issue des travaux, un dossier regroupant les éléments étudiés est soumis à l’approbation du demandeur :
• définition du sujet,
• objet et causes de son déclenchement,
• objectifs et enjeux économiques,
• limites du système,
• moyens associés (budget, ressources)
* Planning

Ce dossier est contractuel. L’animateur le présente au groupe de travail une fois qu’il a été validé.
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* Décideur : celui qui fixe l'orientation du projet analyse de la valeur et qui est le décideur final quant au choix des propositions qui seront appliquées.
** Demandeur : celui qui recherche un produit et qui a la responsabilité de l'émission de son cahier des charges fonctionnel en vue de son obtention pour son utilisation propre ou pour autrui.
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2. Connaissance du problème ou recherche d’informations
Cerner complètement le problème, rassembler les informations techniques, commerciales, économiques, de propriété industrielle, les normes.
Mettre les informations en commun au sein du groupe.
La recherche de l’information est réalisée par le groupe de travail et les services opérationnels.
Ils recensent les facteurs économiques, techniques, commerciaux et sociaux qui entrent en jeu dans l’environnement de l’étude.
Les données proviennent de deux sources :
- la première, interne, est issue des études réalisées par l’organisme, de la documentation, des données techniques et des dossiers antérieurs,
- la seconde, externe, est accessible auprès des organismes professionnels et des banques de données.
Le groupe de travail évalue la pertinence des données, identifie la source et contrôle la validité actuelle. Puis les informations sont synthétisées et diffusées.
Au cours des phases 3 à 5, les intervenants sont susceptibles de demander un complément d’informations à des experts n’appartenant pas au groupe de travail pluridisciplinaire.
Les informations recueillies peuvent évoluer au cours du déroulement de l'étude, et d'autres informations peuvent être recueillies à tout moment et doivent être prises en compte.

3. Modélisation du problème ou Analyse Fonctionnelle
Créer un modèle fonctionnel du produit, établir le Cahier des Charges Fonctionnel du besoin des clients, faire l’analyse économique du produit et des produits concurrents.
Cette phase est reconnue comme étant le moteur de la méthode.
Elle a pour objet :
- de déterminer et d’analyser les fonctions à assurer (analyse fonctionnelle) afin de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel [Analyse fonctionnelle]
- d’estimer la répartition des coûts et des gains,
- de valider les besoins et les objectifs.

4. Recherche des solutions
Mobiliser la créativité du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter l’innovation.
Pour développer des solutions satisfaisant la fonction ou un ensemble de fonctions, la recherche est faite suivant trois axes :
- le marché : l’écoute et l’observation des futurs utilisateurs,
- les expériences : l’étude des similitudes entre les cas traités et la fonction à développer,
- les centres de recherche : l’exploration des domaines technologiques et des combinaisons pour élaborer les solutions.
Pour mener à bien cette phase, le groupe de travail se réunit en séance de créativité.
Cette phase est riche mais présente des risques si elle n'est pas maîtrisée.
Pour garantir une exploitation ultérieure des idées, l'animateur enregistre toutes les propositions, l'ensemble des débats.
Une fois les idées recueillies, une étape un peu délicate de filtrage est réalisée, à partir d'une grille d'évaluation établie pour l'action concernée.

5. Approfondissement des solutions ou étude de faisabilité. Isoler les solutions réalisables, fiables, économiquement viables.
L’examen critique des suggestions permet de dégager une ou plusieurs propositions. Le groupe de travail confie aux services opérationnels l’étude technico-économique et vérifie la faisabilité en passant en revue les contraintes répertoriées lors de l’Analyse de la Valeur.
En outre, ils veillent à minimiser le coût de cette étape en limitant la précision au juste nécessaire pour valider la faisabilité et la pondération des solutions.
Grâce à la démarche d’Analyse de la Valeur, les intervenants construisent une première série de solutions et peuvent sélectionner les propositions les plus pertinentes (solutions données par les meilleurs rapports Performance / Coût).
Dans un second temps, grâce au critère itératif de la démarche, les intervenants se focalisent sur une ou plusieurs propositions retenues. Des techniques qualitatives et quantitatives et des outils d’aide à la décision sont utilisés pour évaluer les solutions.
L’examen aboutit à une hiérarchisation objective des propositions.

6. Analyse des solutions et choix
Faire la synthèse des acquits du projet, présenter les solutions et sélectionner une solution.
L’animateur Analyse de la Valeur regroupe les solutions retenues et dresse un bilan composé :
· du dossier contractuel rédigé à la phase 1 généré au cours de l’action AV.
· des documents (Cahier des Charges Fonctionnel, grille d’évaluation, comptes rendus,
   élaborés par le groupe de travail.
· des documents ayant servi à l’évaluation des solutions.
· du récapitulatif budgétaire de l’action AV proprement dite.

Pour chaque solution sont présentés :
· le niveau estimé et la flexibilité accordée pour chaque critère,
· l’évaluation économique,
· les avantages et les inconvénients,
· les menaces et les opportunités liées à l’environnement externe.

7. Mise en œuvre des solutions
Réussir la mise en oeuvre, aboutir à la mise sur le marché, à l'intégration dans l'organisation dans les délais, capitaliser l’expérience acquise.
L’exécution du projet retenu est confiée aux services opérationnels et aux fournisseurs. Le déroulement respecte l’organisation générale de l’organisme et les normes en vigueur.
Le suivi de la réalisation est fréquemment confié à l’animateur Analyse de la Valeur ou à un chef de projet.