dimanche 25 mars 2012

RÉVISION ISO 9001 PRÉVUE EN 2015


Source AFNOR
ISO  a organisé une consultation  du 15 octobre 2011 au 15 mars 2012 auprès de ses pays membres sur l’avenir de la norme ISO 9001:2008. Trente pays ont voté en faveur de la révision de la première norme des organisations dans le monde.

Parmi les 30 pays qui ont voté pour la révision de l’ISO 9001:2008, se trouvent les principaux pays utilisateurs de la norme dont la France, le Brésil, les Etats-Unis, le Royaume-Uni, l’Indonésie, le Japon, l’Afrique du Sud, le Canada, la Suède… L’Allemagne ou la Corée du Sud, comme 22 autres pays, ont par contre voté pour la confirmation de la norme, ces pays ne souhaitant pas la voir modifiée. Cinq pays ont voté « abstention » dont la Chine et l’Australie.

Le Comité Technique ISO TC 176 SC2 enclenchera ainsi dès juin 2012 le début des travaux de révision de la norme ISO 9001 avec une publication attendue en 2015. Un groupe de travail sera spécialement constitué pour piloter le projet. Ses membres se pencheront sur les résultats de l’enquête ISO réalisée auprès des utilisateurs entre octobre 2010 et février 2011 et qui avait enregistré plus de 12000 réponses. Ils analyseront également l’opportunité d’intégrer ou non de nouveaux concepts tels que l’Intégration d’une approche de gestion des risques, le renforcement du management des processus, etc.
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ARTICLE COMPLET SUR SITE AFNOR
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L'AFNOR propose aussi de participer à une commission de normalisation sur les évolutions de l'ISO 9001. Modalités de participation.

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LES INDICATEURS


Un indicateur est un outil de gestion qui comporte une série d’informations telles que :
  • sa définition,
  • l’objectif auquel il se rattache, la cible chiffrée et définie dans le temps qui lui est imparti,
  • la désignation de l’acteur chargé de le produire, de le mettre à jour,
  • la désignation de celui qui fixe le niveau de l’indicateur, c'est-à-dire celui qui maîtrise le (les) levier(s) d’actions correspondantes,
  • Les conventions de calcul et de recueil des données,
  • la périodicité de mise à jour,
  • le mode de suivi (historique sur N mois, comparaison sur même période, cumul sur l’année…)
  • les sources d’information nécessaires pour l’alimenter,
  • un type de présentation, (Histogramme, courbes, chiffres…),
  • segmentations éventuelles, par secteurs, par types de produits…,
  • la liste et le mode de diffusion de l’indicateur.
Deux types d’indicateurs existent, ceux positionnés par rapport à l’action, et ceux positionnés par rapport à la structure de responsabilité, de pouvoir.

Les premiers sont qualifiés d’indicateurs de résultat ou de suivi, les seconds d’indicateurs de pilotage ou de reporting.

LES INDICATEURS DE RESULTATS ET LES INDICATEURS DE SUIVI 
Indicateurs de résultat
Ils mesurent le résultat final d’une action (Performance atteinte, réalisation d’un objectif). Par exemple : nombre de défauts sur un produit. Par essence, l’indicateur de résultat arrive trop tard par rapport à l’action, avec lui on constate simplement si les objectifs sont atteints, il nous permet de formaliser les résultats.

Indicateurs de suivi
Ils permettent de suivre, de jalonner une action en cours, et donc de donner des informations susceptibles de déclencher d’éventuelles actions correctives avant l’obtention du résultat. Les indicateurs de suivi révèlent les « tendances » dans la mise en œuvre des processus afin de donner une capacité d’anticipation, ou les éléments pour réagir à temps.

LES INDICATEURS DE PILOTAGE ET LES INDICATEURS DE REPORTING
Les indicateurs de pilotage
Ils servent à aider les acteurs qui les utilisent dans le pilotage de leurs activités. Ils guident une action en cours, et n’ont pas vocation absolue à être remontés au niveau hiérarchique supérieur pour contrôler l’activité. Les indicateurs de pilotage permettent de maintenir un état de vigilance en contrôlant régulièrement les résultats ou les niveaux atteints. Il peut s’agir selon le cas d’un indicateur de suivi ou d’un indicateur de résultat.
  
Les indicateurs de reporting
Ils sont utilisés pour informer les niveaux hiérarchiques supérieurs sur la performance réalisée, sur l’atteinte (ou non) des objectifs fixés. Ils permettent uniquement de constater à posteriori, il s’agit dans tous les cas d’un indicateur de résultat.

CARACTERISTIQUES DES INDICATEURS
Les indicateurs retenus pour constater, suivre, piloter, doivent toujours :
  • être limités en nombre,
  • être accessibles à un coût raisonnable,
  • être fiables et donc non contestables,
  • correspondre à un levier d’action,
  • être choisis en concertation avec l’ensemble des acteurs concernés,correspondre à l’objectif stratégique poursuivi et à la performance recherchée, en prenant bien garde aux effets pervers que peut générer la mise en place de l’indicateur.

lundi 19 mars 2012

QUALITE ET RENOUVEAU MANAGERIAL


La Qualité apporte un renouveau dans le management d'une entreprise, d'un service, elle recouvre à la fois la qualité des relations internes et externes ainsi que celle du produit ou du service rendu.

La mise en place d'une démarche Qualité ne signifie pas que l'entreprise, le service soit déficient, mais la différence entre une qualité non définie et aléatoire et une qualité précise et maîtrisée pour satisfaire les exigences des clients.

Est-ce le moment de focaliser sur la Qualité alors que l'état des finances et la conjoncture sont préoccupants ?


Par nature la Qualité, si elle est bien conduite, cible l'action et les moyens sur les résultats à atteindre avec une recherche permanente et progressive de leur amélioration. En ce sens, cette démarche est porteuse de qualité et d'efficience.


Les enjeux d’une démarche qualité étendue à l’ensemble d'une entreprise, d'un service justifient pleinement un engagement fort à tous les niveaux de responsabilité. Bien entendu, c’est par nature une démarche relativement longue, qui exige à la fois fermeté et souplesse, patience et gestion exigeante des calendriers.


La Qualité est à la portée de tous, et rien ne peut justifier d'en faire l'économie, eu égard aux changements que peut engendrer une démarche cohérente et forte. Elle permet :


* d'avoir un leadership fort
* une intégration à tous les stades, développement, conception, production, après-vente,
* d'impliquer tout le personnel dans le processus d'amélioration, de capitaliser sur sa formation,
* de faire tomber les barrière inter-services,
* de reconnaître l'importance primordiale du personnel dans l'entreprise par une responsabilisation accrue,
* l'utilisation de techniques statistiques, d'outils de mesure simples et efficaces au quotidien,
* de privilégier la prévention aux actions correctives,
* de contrôler et de réduire les variations des processus,
* de contrôler puis de réduire les coûts,
* de rechercher les causes puis de traiter les problèmes rencontrés,
* d'éliminer les sources d'erreurs,
* de grandir, de s'améliorer à partir des difficultés, des problèmes rencontrés,


Avec pour but ultime : LA SATISFACTION DU CLIENT






mercredi 14 mars 2012

LES LIENS ENTRE PROCESSUS


On a trop souvent tendance à oublier que l'établissement d'une cartographie sert d'abord à établir les liens entre les différents processus d'une entreprise et non pas seulement à poser un catalogue des processus traditionnels, vente, conception, achats, production, logistique.

Il faut avoir en permanence en tête que l'efficacité des processus dans leur ensemble dépend de deux facteurs :

1 . La pertinence et l'efficacité de chacun des processus pris individuellement.
2 . La qualité et l'efficacité des relations établies entre les processus.

Par exemple le processus vente peut fonctionner parfaitement, si les commandes n'arrivent pas comme il se doit et en temps et en heure à la production, ce dernier pourra être aussi performant jamais l'entreprise ne pourra satisfaire ses clients. On voit bien dans cet exemple que bien que les deux processus concernés soient efficaces, les liens inopérants entre entraînent des risque d'insatisfaction pour le client final.

Dans la plupart des cas, les liens entre les processus correspondent à des activités, des tâches :
*  diffusions d'information ou de données,
* réceptions d'information ou de données,
* échanges d'information ou de données,*
* de prise de décision unilatérale ou partagée.

Ces liens doivent apparaître dans la cartographie, ou dans la carte d'identité du processus afin d'améliorer, de clarifier les interfaces, d'expliquer, d'éclaircir les interactions qui existent dans toute les chaînes de traitement et éviter ainsi les dysfonctionnements "de bonne foi" dus aux pertes d'information, aux manques de coordination, aux manques d'échanges d'information, ou encore aux non prises de décisions.

Ce travail de formalisation des liens entre les processus ne peut se réaliser que par l'entreprise elle-même, il est important de ne pas tomber dans le piège du "copier-coller" car la cartographie perdrait tout son intérêt. Même pour des entreprises réalisant le même produit les chaînes de traitement peuvent être complètement différentes. 

EN TRAVAILLANT SUR LES LIENS ENTRE PROCESSUS ON CHERCHE A OPTIMISER L'ENSEMBLE POUR MIEUX SATISFAIRE LE CLIENT FINAL 

Dans l'esprit du KAIZEN, il s'agit d'avancer à petit pas et de remettre sans arrêt l'ouvrage sur le métier pour améliorer les liens établis, optimiser la cartographie qui doit évoluer en fonction du degré de maturité Qualité de l'entreprise, des objectifs poursuivis, des engagements pris vis à vis des clients et des parties intéressées.


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EFFICACITÉ ET TRANSPARENCE



Les responsables les plus efficaces sont ceux qui font preuve de transparence envers leurs collaborateurs.
La circulation de l'information du haut vers le bas n'est jamais inutile et vaine même si de temps en temps elle tombe entre des mains indélicates qui vont la déformer ou l'utiliser à mauvais escient.
Dans un univers mouvant, en mutation, en période de crise ou tout simplement au quotidien, avoir une communication libre et transparente peut devenir un avantage concurentiel.
L'information dispensée donne le pouvoir, le pouvoir de décider, d'avancer, d'agir, de participer, de s'améliorer, de ne plus "avoir peur"... D'une certaine manière, l'information libère les tensions, les énergies pour les raisons suivantes :

* Les personnels s'imaginent le pire lorsque les "Chefs " ne disent rien.
Le silence de la direction engendre beaucoup de questions, de crainte et de ressentiment. Tout ceci n'entraîne pas, ne génère pas une "culture de l'efficacité, de la production". Même si les nouvelles ne sont pas bonnes, se taire va entraîner chez les personnels une projection intellectuelle encore plus mauvaise.

* La transparence aide les personnels à comprendre les actions décidées par "les Chefs".
Cette aide à la compréhension du "pourquoi" des décisions va les pousser à agir, à ne pas tomber dans la léthargie et dans l'immobilisme. Au quotidien, on peut demander aux personnels de changer leurs habitudes, leur façon de travailler. Pour que ces changements soient admis, il faut impérativement qu'ils en comprennent les raisons.

* La transparence permet de transmettre, de diffuser, de conforter une information à tous les niveaux.
Elle évite les effets de distorsion, de laisser courir des rumeurs préjudiciables à l'ensemble, elle permet aussi de faire taire les « petits malins » qui savent toujours mieux que les autres et de ceux qui ont entendu dire...

* La transparence va générer une efficacité accrue de l'ensemble.
Tous les secteurs vont comprendre ce que l'on attend d'eux, entrevoir la nécessité d'agir de façon coordonnée pour accroître l'efficacité de l'ensemble. Avec la transparence, l'entité va pouvoir structurer et mettre en cohérence l’action des différents services, elle sera alignée. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/09/etes-vous-aligne.html.

* La transparence va faire émerger les solutions les plus adaptées.
Les personnels, bien informés à tous les niveaux, vont imaginer, proposer les meilleures solutions et par effet induit, se les approprier et de ce fait les améliorer en continu.


TRANSPARENCE, HONNETETE ENVERS LES PERSONNELS, SONT DES FONDAMENTAUX A METTRE EN OEUVRE ET A APPLIQUER SUR LE LONG TERME POUR ESPERER AVOIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE QUI S'AMELIORE EN CONTINU.



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lundi 12 mars 2012