mercredi 23 janvier 2013

LEAN : UNE STRATÉGIE GLOBALE OU RIEN.


Le LEAN intéresse actuellement de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’y mettent…

Les résultats obtenus avec le LEAN, notamment par TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement, même si à la première occasion (voir actualité récente) les critiques fusent de toutes parts.

Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir des  responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.

Ce positionnement peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification où leur implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…

Si une organisation considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus, il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices, l’élan du lancement est perdu, « l’outil » s’essouffle car les problèmes réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.

Le LEAN doit être appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique, humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les échecs du passé vont se reproduire.

Le LEAN n’est pas un outil, c’est une stratégie globale d’entreprise, de service.

Il ne doit pas servir uniquement à faire des affaires (des économies), il doit être l’affaire de tous.

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dimanche 13 janvier 2013

MANAGER PAR LES PROCESSUS


L'approche processus ou approche de management par les processus désigne une démarche systématique de pilotage des activités vers les résultats. 

Elle est fondée sur l'identification des processus essentiels de l'organisme, leur description, leur mesure et leur amélioration permanente. 

Le management par les processus consiste à adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonné et un pilotage de différentes activités créatrices de valeur pour le client.

L'identification et la gestion systématique des divers processus employés au sein d'un organisme, et en particulier des interactions entre de tels processus, définissent "l'approche par processus" du management.

Le concept  part de l’idée très simple que l'entreprise est un processus en soi, ou plutôt un ensemble de processus cohérents et liés, permettant de réaliser un produit visant à satisfaire un client en respectant toutes les parties intéressées.

En s'appuyant sur la définition d'un processus, le rôle d'une entreprise est donc de transformer, au travers d'activités coordonnées, des éléments entrants en éléments sortants en apportant de la valeur ajoutée.

Dans ce contexte, l'approche processus souligne l'importance :
* de comprendre et de satisfaire les exigences client,
* de prévoir pour réagir face à des imprévus comme les rebuts, les retours clients,
* de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus,
* d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives,
* d'avoir de la valeur ajoutée dans la mise en oeuvre des processus. 


METHODOLOGIE APPROCHE PROCESSUS
a) Identifier et gérer les processus nécessaires au système de management.
b) Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus.
c) Choisir les critères et méthodes nécessaires pour assurer le fonctionnement efficace et la maîtrise de ces processus.
d) Assurer la disponibilité des informations nécessaires pour soutenir le fonctionnement et la surveillance de ces processus.
e) Mesurer, surveiller et analyser ces processus et mettre en œuvre les actions  nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue.


UTILITE DE L'APPROCHE PROCESSUS
Elle permet de simplifier le pilotage de la qualité au niveau de l'entreprise. Diviser quelque chose de complexe (l'entreprise) en choses plus petites (les processus) permet de mieux appréhender les difficultés, de les identifier et d'agir dessus. On peut donc maîtriser par morceaux, améliorer par morceaux, et comme suite, maîtriser et améliorer l'ensemble. Cette première idée permet donc de regrouper au sein de certains processus des ensembles cohérents d'activités (activités commerciales, activités de conception, activités de fabrication, ...), pour lesquels "on" a la possibilité de définir des objectifs clairs, des moyens de maîtrise efficaces et des actions d'amélioration ciblées.

Le management par les processus permet aussi de gérer les ressources de façon optimaleUn processus, en effet, selon la théorie des systèmes, vise à transformer des données d'entrée (de la matière, des informations, ...) en données de sortie (des produits, des documents, ...), et ce à l'aide de ressources. Ces ressources sont de différents types : les ressources humaines, les infrastructures et l'environnement. Ainsi, il faut identifier de quelles ressources on a besoin pour transformer les données d'entrée en données de sortie, et il faut les fournir (compétences, machines, usines, ...). Cette fourniture de ressources se fait, en principe, au niveau des processus au sein desquels on a identifié le besoin. On achète une machine ou un ordinateur, on envoie un salarié en formation, ... Lorsque la fourniture de cette ressource, ou de ce type de ressource, est organisée (par un service transverse) et/ou critique, alors on peut considérer que les activités correspondantes font partie d'un processus support du système. Par exemple : processus achat, processus formation, processus recrutement, processus de maintenance informatique, processus métrologie, processus de gestion documentaire, ... 

Cette "division" de l'entreprise par morceaux ainsi que la définition des justes ressources nécessaires va permettre d'identifier les pilotes de processus et leur donner les moyens de mettre en oeuvre efficacement l'ensemble de la boucle d'amélioration sur "leur" processus.

La cohérence d'ensemble avec la politique de la direction sera assurée, d'une part par le fait que les objectifs du processus sont issus des objectifs stratégiques de la direction, et d'autre part par le rebouclage au niveau de la revue de direction, basée sur les audits internes et les données issues des processus

Pour résumer : l'approche processus a pour objectif de pouvoir mettre en oeuvre le principe d'amélioration continue de façon autonome (regroupement cohérent d'activités), efficace (pilote ayant l'autorité suffisante) et pertinente (objectifs des processus issus des objectifs généraux). Lorsque les processus de réalisation comportent des activités importantes et/ou critiques liées à la fourniture des ressources, celles-ci constituent des processus support. Et un (ou plusieurs) processus de pilotage chapeaute(nt) l'ensemble, avec pour fonction essentielle de définir les objectifs stratégiques, et de reboucler pour évaluer l'efficacité de l’ensemble.

Le management par les processus  n'autorise pas :

· de mettre en place une gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets"

· de blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management". Masaaki Imai) 

· de donner la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent".Taiichi Ohno)

dimanche 6 janvier 2013

LA "FICHE" DE PROGRÈS


La fiche de progrès, ou d'amélioration est un document (matériel ou immatériel) qui permet à chaque acteur de l'entreprise de proposer des améliorations, des progrès, possibles et/ou souhaitables à son poste de travail.

En outre, elle permet aussi, par effet induit de détecter des problèmes existants et/ou potentiels.

[Dans certaines entreprises on rencontre des fiche d'amélioration qui font aussi office de fiche de non-conformité, et même dans les cas extrêmes de fiche de réclamations clients. Dans un souci de clarté, de fluidité du système mais aussi pour permettre aux personnels de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la démarche qualité, ce type de pratique est à éviter.]

Avec la fiche de progrès, on travaille dans la prévention (2ème principe de la qualité), mais surtout dans la responsabilisation (5ème principe de la qualité). Cet outil va permettre l'implication, augmenter la considération et faire le premier pas vers une participation active à la qualité.

MÉTHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA FICHE DE PROGRÈS

1] Responsabilité de la direction
Comme tout ce qui touche à la qualité, et donc au fonctionnement de l'entreprise, elle ne peut être mise en place qu'avec le consentement de la direction et je dirai même de l'ensemble de la chaîne hiérarchique. Il s'agit surtout  de faire très attention aux réactions de la hiérarchie intermédiaire qui peut prendre cette fiche comme un désaveu ou voir son autorité remise en cause. Il faut donc présenter cet outil comme le moyen d'obtenir des informations sur le déroulement des processus, des procédures au plus près du terrain.

2] Le document.
La fiche devra être la plus claire possible. Il ne s'agit pas de faire de la littérature mais d'obtenir des informations. On prêtera aussi une attention toute particulière à la facilité de remplissage.

3] Contenu de la fiche.
  • Pour lever toute ambiguïté et éviter de choquer les susceptibilités il convient de commencer par exposer la situation telle qu'elle apparaît sur le GEMBA (Terrain, poste de travail, là ou la valeur ajoutée est créée). On peut donc dans une première partie, dérouler un QQOQCP ==>; De quoi s'agit-il, qui est concerné, ou celà se passe-t-il, quand celà ce passe-t-il, comment procède -t-on actuellement, pourquoi procède-t-on de cette façon.
  • Après ce petit exercice pour poser la situation, une deuxième partie est réservée aux propositions, ou ébauches de propositions de progrès, d'amélioration.
  • Une troisième partie est consacrée à la circulation de la fiche.
4] Circulation de la fiche.
Encore une fois faire simple et surtout ne pas "squizer", écarter la hiérarchie. Il faut absolument éviter de créer un circuit parallèle comme on peut le voir dans certaines organisations. Tout le monde est concerné ou alors c'est qu'on paye des personnes à ne rien faire ou à faire ce qu'elles veulent !
Un avis est donc mis par l'ensemble de la voie hiérarchique concernée avant d'arriver au décideur. Bien évidemment l'appel à des experts pour lever les difficultés techniques susceptibles de voir le jour dans la mise en oeuvre de certaines propositions.
On voit bien que la fiche de progrès doit s'intégrer parfaitement au fonctionnement quotidien de l'entreprise et ne pas faire double emploi avec des procédures existantes.
Dans des systèmes aboutis, ces fiches sont intégrées à la gestion documentaire du système. 

Basée sur le bon sens, outil d'information, de communication par excellence, il s'agit de privilégier son caractère opérationnel plutôt que de focaliser sur une gestion qui peut si on n'y prend garde alourdir le fonctionnement. 

In fine, dans un souci de motivation, il ne faut jamais oublier de clôturer chaque fiche par une information donnée à l'émetteur de la fiche sur les suites réservées.

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mardi 1 janvier 2013

WEB 2.0 ET QUALITE


Pendant des années, l'univers des utilisateurs de l'ordinateur s'est limité, à son unité centrale et son bureau. L'essentiel de leurs préoccupations était de chercher des infos sur le WEB et de les stocker sur leurs disques durs au cas où...L'ordinateur était en quelque sorte une façon de se replier sur soi-même.

Pour les entreprises, ce fut exactement la même chose, chacune d'entre elles y allait de son Intranet, de son site, de sa vitrine. Toutes ces applications, pour le moins coûteuses n'ont pas particulièrement servi l'entreprise, si ce n'est pour découvrir le WEB et ses potentialités.

Avec le WEB 2.0 les choses ont changé avec l'agrégation des possibilités offertes par Internet et la multiplication des moyens, des terminaux. Le territoire de l'utilisateur de l'ordinateur s'est agrandi et couvre désormais tout le WEB où chacun, à sa guise, stocke ses données de quelque nature qu'elles soient, textes, vidéos, audios, photos, présentations et peut les mettre très facilement à disposition de ses communautés pour partager, échanger, en clair avancer et construire.

La qualité n'a pas échappé, fort heureusement, à ce phénomène. Désormais, toutes les données concernant un projet qualité peuvent être stockées en ligne,  organisées et consultées de n'importe quel endroit afin de les partager avec qui bon nous semble, pour réaliser ce que bon nous semble avec différents partenaires et construire notre projet.

Avec le WEB 2.0, on a un fonctionnement, certes pyramidal, où certains mettent de l'information et d'autres la consulte, mais aussi un fonctionnement transversal où chacun peut produire, commenter, enrichir une information en ayant en plus les moyens de former une "micro-communauté" pour partager et échanger de façon très ciblée.

Ces possibilités sont particulièrement intéressantes pour la gestion de projets qualité, où chacun n'avance pas aux même rythme, où des questions très pointues méritent d'être débattues mais ne concernent pas forcément toutes les parties intéressées. De même, les synthèses avant décision sont étudiées et  préparées de manière optimale.

Un autre avantage non négligeable dans cette manière de procéder, c'est la valorisation des individus qui comme chacun sait est à la base de la motivation et de la confiance qui font si souvent défaut dans le fonctionnement en mode projet et/ou au quotidien.

Chacun, par la reconnaissance et la valorisation perçues / reçues, est encouragé, stimulé pour donner et échanger, partager encore plus au bénéfice de l'ensemble.

Dans la résolution des difficultés, des problèmes rencontrés au quotidien, les personnels peuvent désormais trouver eux mêmes les solutions sans attendre en interrogeant leur communauté ou en bénéficiant des expériences vécues par d'autres.

La veille est une autre possibilité offerte et mise à la disposition par le WEB 2.0 (flux RSS et agrégateur), l'environnement de travail est ainsi "surveillé", observé.

Un autre domaine de la qualité où le WEB 2.0 peut donner d'excellents résultats, c'est la formation. Dorénavant, celle-ci peut très bien ne plus être organisée uniquement en séminaire dont on en sort avec une foultitude de connaissances difficiles à digérer rapidement pour être mises en pratique. On peut passer du "gavage" à l'organisation de la formation en flux continu de petits éléments . De même, ceux qui ont des savoir-faire, des connaissances spécifiques, des expériences avérées, peuvent les transmettre ou simplement les raconter à leurs pairs.(micro-formation)  Ainsi, les savoirs circulent de façon plus rapide en permettent à l'entreprise d'être plus réactive.

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