mardi 23 avril 2013

EFFICACITE DES AUDITS INTERNES


Dans une entreprise, il est judicieux, voir indispensable de mener des audits internes afin de savoir si :
  • le système est conforme aux dispositions établies, et/ou aux exigences d'un référentiel choisi,
  • le système est respecté, appliqué et entretenu de manière efficace.
 L'audit interne évalue donc l'efficacité, la conformité du système. Certains référentiels exigent que les systèmes qualité soient audités dans leur ensemble  pour maintenir leurs certifications. Néanmoins, la plus grande utilité de l'audit interne est de contribuer aux actions préventives mises en place.

L'audit interne comporte 5 phases qu'il est indispensable de mettre en oeuvre pour donner à l'audit sa "légitimité" dans le système, assurer et asseoir son efficacité. ( Voir L'audit )

L'ISO 19011 : 2011 fournit les lignes directrices sur l'audit des systèmes de management, comprenant les principes de l'audit, le management d'un programme d'audit et la réalisation d'audits de système de management. Elle donne également des lignes directrices sur l"évaluation de la compétence des personnes impliquées dans le processus d'audit y compris le ou la responsable du management du programme d'audit, les auditeurs et les équipes d'audit. (Source ISO)

Les outils ne manquent donc pas pour savoir comment mener un audit, néanmoins en complément, il convient d'avoir en tête les différents aspects à prendre en compte pour que l'activité d'audit soit réellement efficace et complètement adaptée à l'entité auditée.

ASPECTS A PRENDRE EN COMPTE POUR RENDRE L'AUDIT INTERNE ENCORE PLUS EFFICACE ET EFFICIENT :
  • La capacité du processus audité. Le processus dans son déroulement, est-il capable de rester dans les limites des spécifications établies et/ou négociées pour le produit prévu en sortie de processus ?
  • L'utilisation "judicieuse" c'est à dire efficace et efficiente des outils statistiques.
  • L'utilisation des outils informatiques.
  • L'utilisation des ressources, de quelques natures qu'elles soient.
  • Les opportunités d'amélioration continue.
  • Les relations avec les différentes parties intéressées par le résultat, le produit issu du processus.
  • L'adéquation et la pertinence des indicateurs et/ou des mesures de performance.
En tenant compte des éléments ci-dessus, qui n'ont rien d'extraordinaires mais qui sont révélateurs de la mise en oeuvre des processus, l'auditeur interne pourra, dans son rapport d'audit, proposer des pistes mais aussi des éléments intéressants et adaptés aux chefs de services chargés de mettre en oeuvre les actions d'amélioration.


Cependant, beaucoup d'audits internes se limitent au contrôle de l'application des procédures, et/ou modes opératoires tels que prévus par l'entreprise. Cet aspect de l'audit interne est important mai il n'est pas le seul, surtout lorsqu'une organisation se targuent de rechercher l'amélioration continue.

L'audit interne doit aussi être l'occasion de vérifier si l’application des procédures définies  permet d'atteindre les objectifs, qui normalement ont dû être fixés. En procédant ainsi, l'audit prend toute sa puissance et son efficacité.

L'audit interne doit aussi être l'occasion de faire progresser chacun dans la compréhension du système de management de la qualité mis en place pour que les différents acteurs arrivent à voir, à percevoir l'utilité de se qu'il font, la valeur ajoutée de leur travail, mais aussi les différentes interactions qui s'opèrent entre les service et concourent in fine et toutes ensemble à la satisfaction du client final.

L'audit interne, moment privilégié d'échanges entre les auditeurs et les audités, doit être l'occasion de recueillir les avis, éventuellement les suggestions et ainsi jouer pleinement son rôle dans le cadre de l'amélioration continue.


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dimanche 7 avril 2013

LES CLEFS DU SUCCÈS DE LA QUALITE



1) IMPLICATION DE LA DIRECTION 
Le développement de la Qualité nécessite une implication effective, totale et exemplaire des équipes de direction. L'idée que "la base" puisse proposer des améliorations sans le soutien de la direction est une pure utopie.

2)  ECOUTE
L'axe majeur de la Qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients. Il s'agit d' alimenter la démarche par des enquêtes clients, pour recueillir leurs attentes et leurs points de vue, les utiliser comme levier pour provoquer le mouvement, et analyser les processus au regard des éléments recueillis. 

3) CADRE
La Qualité doit s'inscrire dans un cadre clairement défini tout en encourageant les initiatives. Son déploiement nécessite une réelle souplesse qui favorise les initiatives, il est donc indispensable de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l'est pas.

4) INITIATIVES
Les initiatives sont appuyées et soutenues par une méthodologie qui encourage la mise en place d'une animation "en réseau" , valorise des bonnes pratiques, organise la comparaison des performances avec d'autres entreprises, développe les échanges informels.

5) FORMATION
La formation des personnels à tous les niveaux pour permettre une participation active efficace qui nécessite :
- une sensibilisation de l'encadrement intermédiaire, relais essentiel de la démarche,
- une information claire sur les objectifs de la démarche,
- une formation aux outils de la qualité.

6) ORGANISATION
Placer l'organisation en position de s'améliorer en continue, et mettre en place les dispositifs de mesure qui permettront de la placer en permanence sous contrôle, en ayant une visibilité sur les progrès accomplis, et une surveillance des niveaux atteints pour les objectifs fixés.

7) AMELIORATION
Améliorer, simplifier et maîtriser le fonctionnement des processus internes, en se basant éventuellement sur des référentiels comme ISO 9000.

8) PROGRES
Considérer les problèmes comme une source de progrès potentiels, et mettre en place un outil de résolution de problème pour éradiquer la non-qualité des processus.

9) R.C.F INTERNES
Développer les relations clients-fournisseurs internes.
A notre poste de travail, acteur de l’entreprise, nous avons un ou des fournisseurs internes, qui nous fournissent « la matière » pour effectuer notre tâche. A notre tour, après avoir apporté notre valeur ajoutée à la matière fournie, nous devenons fournisseur d’un autre poste. Ainsi tour à tour, nous sommes tantôt client, tantôt fournisseur. (La relation clients-fournisseurs internes)

10) COMMUNICATION
Soutenir une communication adaptée sur la qualité pour diffuser la culture qualité auprès de tous les salariés de l'entreprise en répondant à leur interrogations. Un plan de communication peut-être défini pour accompagner les différentes étapes de la démarche, mettre en oeuvre un affichage simple et percutant de la politique choisie, valoriser les actions entreprises, expliquer le projet aux partenaires sociaux, communiquer auprès des clients et des fournisseurs pour les préparer à être associés à la démarche en présentant les avantages qu'ils peuvent en tirer.


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