dimanche 29 novembre 2015

LE LEAN : FINALITES - PRINCIPES

Le LEAN intéresse  de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’y mettent…
Les résultats obtenus par le LEAN, notamment chez TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement.

Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hauts responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.


Ce positionnement peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leur implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…


Si une organisation considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus, il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices et l’élan du lancement sont perdus, « l’outil » s’essouffle car les problèmes réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.


Le LEAN doit être appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique, humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les échecs du passé vont se reproduire.

EN FAIT QU'EST-CE QUE LE LEAN  ?
Le LEAN se caractérise par l'élimination des gaspillages dans tous les processus de l'entreprise.
Il augmente les capacités de production en réduisant les coûts et en diminuant les cycles de production.
Il insiste sur la compréhension des besoins des clients à tous les niveaux de l'entreprise.
Il ne sert en aucun cas à supprimer du personnel... 

COMMENT METTRE EN PLACE LE LEAN ?
* Définir les "vrais" besoins du client final.
* Définir l'ensemble de la chaîne de valeur afin de pouvoir détecter et éliminer les gaspillages.
* Organiser les actions, la valeur en flux.
* Laisser le client tirer le flux de valeur, faire uniquement ce que le client demande.
* Tendre vers la perfection par l'élimination continue et systématique des gaspillages.

LES INCONTOURNABLES DU LEAN
.* Les responsables doivent être sur le terrain pour le connaître et le reconnaître.
* Toujours se demander POURQUOI  telle ou telle situation survient, le but est d'arriver à la cause "racine".
* Respecter les personnels, les sous-traitants, et évidemment les clients.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE GASPILLAGES.
* La surproduction.
* L'attente.
* Les déplacements, les transports inutiles.
* Les productions inutiles ou non-conformes.
* Les stocks excessifs.
* Les défauts, rebuts.
* Les gestes inutiles.
* Le potentiel humain inexploité.

QUELQUES OUTILS PROPRES AU LEAN.
* Les 5S.
* Value Stream Mapping. 
* Le diagramme spaghetti.
* Le management visuel.
* Les détrompeurs (POKA YOKE).
*  La standardisation.
* S.M.E.D.
* L'automomation (JIDOKA) 
* Just in time.
* Kaizen.
* ....

A RETENIR SUR LE LEAN
.
* La mise en place du LEAN demande du temps.
* LEAN est plus qu'un outil c'est une manière d'être, un comportement.
* La "quête" du LEAN prend du temps et n'est jamais complètement terminée.     
* Il y a des résistances à la mise en place du LEAN dans l'organisation.
* La direction doit mener la démarche LEAN
* Le LEAN nécessite un investissement de tous les acteurs.
* Le LEAN n'est pas l'apanage de l'industrie.
* On ne peut pas transposer une organisation LEAN.
* Il n'y a pas de recette "miracle" pour réussir le LEAN.


AVEC LE LEAN, L'ORGANISATION VA ET DOIT SE TRANSFORMER, FAUTE DE QUOI LES ANCIENNES HABITUDES REPRENDRONT LE DESSUS. 
SI ON EST PAS PRÊT POUR ÇA, AUTANT NE PAS COMMENCER.



LES PRINCIPES DU LEAN




Définir la valeur
La valeur correspond aux « vrais »  besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.

La valeur doit être définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques, offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaîne de valeur pour chaque service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.
La chaîne de valeur est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final sont redéfinies ou éliminées.

Organiser les actions, la valeur en flux.
La finalité est de coordonner les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise  de par leur fonctionnement « automatique » ou « évident ».

Laisser le client tirer le flux de valeur
Une fois le flux introduit dans la production, laisser le client final la tirer, pour lui fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.
Au sein d’une entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client (processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les contraintes, kanban).
Cette manière de procéder élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendre vers La perfection
Pour tendre vers la perfection, il est impératif que les  4 principes décrits ci-dessus soient mis en œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une politique pour éliminer les gaspillages  identifiés comme prioritaires. Il s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer progressivement de la production de masse à la production lean.



samedi 19 septembre 2015

LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT



Il n'est pas simple de manager une équipe mais il est encore moins simple de " s'auto- manager"  Pour s'en convaincre, il suffit de voir les difficultés rencontrées par les jeunes entrepreneurs (souvent seul).

A la création d'une entreprise, l'organisation mise en place est souvent (tout le temps...)empirique, non structurée,  emprunte d'une volonté farouche de réussir, accompagnée d'une dépense d'énergie importante et dévorante. Chaque acteur fait de son mieux et s'investit sans compter en oubliant la plupart du temps de se préserver. Cette situation ne peut durer, car elle conduit souvent au burn-out (Épuisement professionnel). 

Il s'agit donc de mettre en place un système, une organisation, soit individuelle ou collective, permettant d'éviter ces désagréments et surtout d'assurer le fonctionnement de l'entreprise et de préserver son/ses acteurs.

Cette organisation optimale ne peut se concevoir, s'appréhender de façon efficace sans avoir à l'esprit la ORIGINE DU VERBE MANAGER, ni sans connaître LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT.


ORIGINE DU VERBE MANAGER

         Le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français
         manège (faire tourner un cheval dans un manège).

         A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers. (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.)
         Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture).

LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
Au quotidien, un manager travaille (navigue...) obligatoirement dans les 4 dimensions du management. 

1) LA DIMENSION TECHNIQUE DU MANAGEMENT
          Il s'agit ici de la technique à mettre en oeuvre pour effectuer le travail attendu par le client, de la technique qui fait la spécificité de l'entreprise (électricité, plomberie,peinture, mécanique, administrative, ....) Aujourd'hui cette dimension est considérée comme "acquise" de facto, le minimum est qu'une entreprise soit capable d'appliquer, de mettre en oeuvre la technique de sa spécificité.

2) LA DIMENSION HUMAINE DU MANAGEMENT
          Avec cette dimension, nous avons tout ce qui touche aux personnes liées de près ou de loin aux déroulement des processus, à la mise en oeuvre des procédures et des modes opératoires à savoir :
          1) les personnels pour lesquels il faut créer un environnement de travail motivant, avec des conditions de travail correctes,  des horaires adaptés,des  procédures claires, précises et concises, des possibilités de formation, d'évolution, des signes de reconnaissance, de "récompensassions", des moyens de participer activement au fonctionnement de l'entreprise. 
         2) les clients qui doivent être traités avec considération et respect, être écoutés pour pouvoir répondre le mieux possible à leurs attentes, être associés au déroulement des travaux, des procédures.
         Nous en avons souvent parlé au cours des précédents messages, il s'agit de préserver, de capitaliser sur la ressource la plus précieuse de l'entreprise, les personnels, tout en respectant le client ce "roi" sans qui rien n'est possible. 

3) LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE DU MANAGEMENT
         Nous touchons ici l'environnement direct de l'entreprise, les clients, les fournisseurs, les sous-traitants éventuels, les donneurs d'ordres, les intermédiaires clients. Des relations claires, précises doivent être établies pour éviter les difficultés, les problèmes ayant un impact sur la satisfaction finale des clients. Ces problèmes peuvent être de plusieurs ordres :
         * impossibilité de réaliser le produit, le service
         * retard dans la livraison,
         * spécifications mal négociées,
         * exigences irréalistes, 
         *.........  

4) LA DIMENSION ÉCONOMIQUE DU MANAGEMENT 
          Par les temps qui courent, cette dimension prend de plus en plus d'importance et mérite une attention accrue. Il s'agit de la lier en permanence aux trois autres pour faire diminuer les coûts de fonctionnement ( élimination des gaspillages ) . 


Les 4 dimensions doivent être abordées, aucune ne doit être laissée de côté mais évidemment
 en fonction du "type" de manager, le temps, l'énergie consacrés à chaque dimension
varient, c'est ainsi que par exemple le PDG d'un grand groupe de matériel électrique par exemple va en pourcentage consacrer (à titre purement indicatif ):

10 % à la dimension technique,
30% à la dimension humaine,
40% à la dimension environnementale,
20% à la dimension économique.

tandis qu'un artisan électricien va lui consacre :
60% à la dimension technique,
10% à la dimension humaine,
20% à la dimension environnementale,
10% à la dimension économique.

mercredi 16 septembre 2015

ANALYSE DU RISQUE


Le risque est une notion difficile à cerner mais de façon générale, on peut dire que c'est   une contingence, appréhendée, relativement anodine et peu probable.
      * Par appréhendée, on entend par là que le risque est connu. En ce sens il se distingue par exemple de l’aléa ou de l'incident;
      * Le risque est en général plus anodin que le danger qui suppose la possibilité d'un dommage grâve, notamment la mort. On dira par exemple d'un joueur qu'il prend des risques, mais jamais qu'il se met en danger ,
      * Le risque est peu probable. Lorsque la probabilité de réalisation est proche de la certitude, on parlera plutôt de chance vis-à-vis de l'événement contraire. Par exemple, un joueur de loterie perdra a priori. On ne dira donc jamais qu'il prend un risque lorsqu'il joue. Par contre s'il s'avère qu'il gagne, on dira qu'il a eu de la chance. (Source WIKIPEDIA)

C'est ainsi que pour terminer avec les généralités sur le risque, on distingue :
     - les risques d'origine naturelle : Inondations, tremblements de terre, tempêtes, feux, avalanches...
   - les risques d'origine humaine : risques technologiques (nucléaires, biologiques, chimiques, industriels...), risques inhérents aux conflits, risques de la vie quotidienne (accidents domestiques, transports, risques professionnels (amiante, ...)

En ce qui concerne le management de la qualité, tout ce qui peut nuire de près ou de loin à la satisfaction des clients, des parties intéressées ou des actionnaires, est considéré comme un risque potentiel.

On peut donc ici qualifier le risque comme une distorsion susceptible de dégrader une activité à l'intérieur d'un processus, l'efficacité globale d'un processus, voir l'efficacité de l'entreprise.

LES 4 NIVEAUX DE RISQUE
Le risque doit être considéré comme d'autant plus important qu'il est susceptible de se propager au delà des frontières de l'endroit, du poste où la distorsion, l'incident est envisagé et dans les cas extrêmes chez le client.
Pour chaque activité, processus identifié comme "à risque" il s'agit de voir :
* Niveau 1 : il ne se passe rien, il n'y a pas de risque
* Niveau 2 : il se passe quelque chose localement, l'impact reste localisé au niveau du poste de travail.
* Niveau 3 : il se passe quelque chose de plus généralisé, l'impact peut-être général pour l'organisation mais pas pour le client.
* Niveau 4 : il se passe quelque chose pour le client, l'impact est visible sur le produit ou le service rendu au client.

LA MAÎTRISE DU RISQUE
Pour maîtriser le risque, l'entreprise doit prendre des dispositions pour limiter son impact au niveau des activités, des processus, des clients. Ces dispositions sont mesurées en fonction de l'importance et du niveau de l'impact, avec comme idée maîtresse la préservation du client face au risque.

Pour assurer cette maîtrise du risque, l'entreprise dispose de 3 moyens d'action :
1) les moyens : ressources, personnels, matériels, machines...
2) les méthodes : structure, organisation, management de l'entreprise, des processus, des activités.
3) les savoirs-faire : compétences internes à disposition, systèmes de formation, de développement des compétences...

ANALYSE DU RISQUE
L'analyse du risque impose d'utiliser les informations recueillies pour établir les divers scénarios possibles lorsqu'un évènement (aléa, incident) survient , et déterminer la probabilité et l'amplitude de ses conséquences au sein de l'organisation (individus, matériel, environnement, client)

Pour analyser le risque il existe 2 types de méthodes :
1) les méthodes déductives ==> des effets  vers les causes, on cherche les causes de l'incident. Les méthodes les plus connues :
    * l'arbre des causes, on part de l'évènement et des ses effets pour en trouver toutes les causes et remonter à la cause origine. En procédant ainsi on arrive à comprendre, à expliquer l'évènement et ainsi mettre en place les dispositions pour éviter qu'il ne se reproduise.
   *  l'arbre des défaillances, on part de l'évènement et de ses effets pour remonter les causes susceptibles de le provoquer. L'arborescence ainsi obtenue permet de visualiser les faiblesses d'un système afin de l'améliorer.

2) les méthodes inductives ==> des causes vers les effets, on cherche les conséquences d'un évènement à partir de ses effets. Les méthodes les plus connues :
*  AMDE / AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets / Analyse des Modes de Défaillance, de leurs effets et de leur Criticité. Cette méthode consiste à considérer systématiquement chacun des composants du système en question et à analyser les causes et les effets de leurs défaillances potentielles, leur criticité, leur gravité ainsi que leur probabilité d'apparition.
*  APR (Analyse Préliminaire des Risques) est une méthode d'identification et d'évaluation des risques au stade initial de la conception d'un système. A partir de l'ensemble des dangers auxquels le système est susceptible d'être exposé, l'APR a pour objectif : l'identification, l'évaluation, la hiérarchisation et la maîtrise des risques qui en résultent.
*  L' Arbre des conséquences présente toutes les éventualités en combinant plusieurs évènements. On commence l'arbre par un évènement initial à partir duquel on détermine deux états, l'un acceptable, l'autre pas. On obtient ainsi la séquence logique après l'évènement initial pour l'évaluer.
* La méthode HAZOP ( HAZard and OPerability study)


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mercredi 10 juin 2015

LES 10 FACTEURS CLES DU SUCCES DE LA QUALITE


1) IMPLICATION DE LA DIRECTION 
Le développement de la Qualité nécessite une implication effective, totale et exemplaire des équipes de direction. L'idée que "la base" puisse proposer des améliorations sans le soutien de la direction est une pure utopie.

2)  ECOUTE
L'axe majeur de la Qualité doit être l'écoute et la prise en compte des clients. Il s'agit d' alimenter la démarche par des enquêtes clients, pour recueillir leurs attentes et leurs points de vue, les utiliser comme levier pour provoquer le mouvement, et analyser les processus au regard des éléments recueillis. 

3) CADRE
La Qualité doit s'inscrire dans un cadre clairement défini tout en encourageant les initiatives. Son déploiement nécessite une réelle souplesse qui favorise les initiatives, il est donc indispensable de dissocier ce qui est négociable de ce qui ne l'est pas.

4) INITIATIVES
Les initiatives sont appuyées et soutenues par une méthodologie qui encourage la mise en place d'une animation "en réseau" , valorise des bonnes pratiques, organise la comparaison des performances avec d'autres entreprises, développe les échanges informels.

5) FORMATION
La formation des personnels à tous les niveaux pour permettre une participation active efficace qui nécessite :
- une sensibilisation de l'encadrement intermédiaire, relais essentiel de la démarche,
- une information claire sur les objectifs de la démarche,
- une formation aux outils de la qualité.

6) ORGANISATION
Placer l'organisation en position de s'améliorer en continue, et mettre en place les dispositifs de mesure qui permettront de la placer en permanence sous contrôle, en ayant une visibilité sur les progrès accomplis, et une surveillance des niveaux atteints pour les objectifs fixés.

7) AMELIORATION
Améliorer, simplifier et maîtriser le fonctionnement des processus internes, en se basant éventuellement sur des référentiels comme ISO 9000.

8) PROGRES
Considérer les problèmes comme une source de progrès potentiels, et mettre en place un outil de résolution de problème pour éradiquer la non-qualité des processus.

9) R.C.F INTERNES
Développer les relations clients-fournisseurs internes.
A notre poste de travail, acteur de l’entreprise, nous avons un ou des fournisseurs internes, qui nous fournissent « la matière » pour effectuer notre tâche. A notre tour, après avoir apporté notre valeur ajoutée à la matière fournie, nous devenons fournisseur d’un autre poste. Ainsi tour à tour, nous sommes tantôt client, tantôt fournisseur. (La relation clients-fournisseurs internes)


10) COMMUNICATION
Soutenir une communication adaptée sur la qualité pour diffuser la culture qualité auprès de tous les salariés de l'entreprise en répondant à leur interrogations. Un plan de communication peut-être défini pour accompagner les différentes étapes de la démarche, mettre en oeuvre un affichage simple et percutant de la politique choisie, valoriser les actions entreprises, expliquer le projet aux partenaires sociaux, communiquer auprès des clients et des fournisseurs pour les préparer à être associés à la démarche en présentant les avantages qu'ils peuvent en tirer.



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