mardi 15 novembre 2016

VISION - OBJECTIFS - HOSHIN KANRI




Une entreprise développe  sa vision, ses objectifs stratégiques,  c’est à dire ce qu’elle cherche à être, l’état idéal vers lequel elle veut  évoluer. Une fois  établie, il s’agit de faire en sorte qu’elle soit partagée par l’ensemble des acteurs afin d’atteindre les objectifs qui sont fixés année par année pour tendre vers cette vision.
Développé par le professeur Kaoru ISHIKAWA, HOSHIN KANRI  permet  d’intégrer à tous les niveaux de l’entreprise, jusqu’au niveau des activités, les objectifs stratégiques définis par la direction.

HO = direction
SHIN = aiguille de la boussole
KANRI = management et gestion (planification)

HOSHIN KANRI nous fournit les outils normalisés pour déployer pas à pas la planification stratégique et donc de rester dans l’esprit de l’amélioration continue pour gérer en permanence les résultats obtenus.

HOSHIN KANRI est souvent présenté comme le management par percée, pour la bonne et simple raison, que d’année en année, des progrès sont réalisés à partir de la stratégie établie, on ne fait pas tout en même temps, on gère les avancées, les percées. Ces progrès permettent de maintenir un avantage concurrentiel certain. Puis une fois validés, ils sont standardisés et intégrés au quotidien de l’entreprise.

HOSHIN KANRI : UN SYSTEME DE GESTION POUR L’ENTREPRISE. 
* Tous les acteurs sont concernés.
*  La vision, les objectifs stratégiques de la direction sont traduits en objectifs opérationnels (percées).  
* Ces objectifs qui vont permettre les « percées » sont déclinés à tous les niveaux.In fine, chaque acteur propose « sa » stratégie, « ses » objectifs issus de la vision de direction, chaque acteur est aligné sur la vision de l’entreprise.
* Pour chaque objectif stratégique, un plan d’actions est mis en place, on y retrouve :
o   L’objectif stratégique.
o   L’objectif à atteindre.
o   Les actions à mettre en œuvre.
o   Les délais de réalisation.
o   Les moyens d’évaluation, de suivi.

* Le plan d’actions fait l’objet d’une revue mensuelle et annuelle, évidemment si les objectifs ne sont pas atteints, il convient d’étudier les causes puis de mettre en place les actions correctives adaptées.


LA MATRICE « X » CŒUR DU HOSHIN KANRI

  
Pour simple qu’il soit ce système n’est pas infaillible surtout si les acteurs ne sont pas réellement impliqués et concernés. C’est la raison pour laquelle la culture de l’amélioration continue doit avoir été effectivement intégrée dans l’entreprise avant d’envisager sa mise en place.  

vendredi 11 novembre 2016

MOTIVER ET DELEGUER



La crise que nous traversons prend racine dans la démotivation quasi générale qui sévit dans notre pays. Cette démotivation que je qualifie de "sociale" au sens premier du terme (expression de relations entre les vivants) est présente dans tous les secteurs qu'ils soient administratifs ou de production.

L'objectif majeur pour une organisation est clair, il s'agit de passer d'une "économie de fonctionnariat " à une "économie militante".

Certaines entreprises ont déjà compris cette finalité car il est indéniable que même en période de crise, pour les mêmes produits ou services, il y a celles qui perdent et celles qui gagnent. Une des raisons, la raison majeure à mon sens, est la capacité d'aborder les problèmes qui ce font jour. Ces problèmes sont à 95% internes et à 5 % externes.

Face à eux on peut comme beaucoup le font se mettre la tête dans le sable et trouver des justifications "c'est à cause de la crise, de la conjoncture, des politiques, des chefs....[Cette attitude est symptomatique de notre culture de type paranoïde, on veut mourir l'esprit tranquille et la conscience en paix...]

C'est ainsi que nous continuons à faire ce qu'on sait faire, ce qu'on faisait plutôt que de changer pour faire ce qu'il faudrait faire.

CHANGEMENT, le mot qui fait peur est lancé. Si la peur est souvent la compagne du changement pour les personnels, c'est que les managers n'excellent  pas toujours dans ce qu'il faut mettre en place pour avoir LA MOTIVATION carburant de la réussite dans une entreprise. Une fois la motivation obtenue, LA DÉLÉGATION devient possible et donne aux managers les marges de manoeuvres nécessaires à la réussite.



 DÉFINITION DE LA MOTIVATION
Celle que nous propose WIKIPEDIA est intéressante : " Elle est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez les employés." 

* Préceptes : 

1] La motivation ne se décrète pas.

2] La motivation ne s'achète pas.


* En règle générale la motivation est "défensive " :
  • Je veux ne pas perdre, assurer la pérennité.
Il faut tendre vers une motivation "offensive"
  • Je veux la croissance, être le premier, le leader.


* Elle s'exprime en 

                           1° AVOIR                                               2° ÊTRE

Bien qu'il ne coûte rien, la plupart du temps, le 2° ne s'exprime pas. La demande est en 2° mais s'exprime en 1°

RECONNAÎTRE L'AUTRE TOUS LES JOURS POUR LE FAIRE AVANCER

L'ACTEUR EST LE "PRODUIT" DU MANAGER

2 Idées :
  • TOUT INDIVIDU EST UN GÉNIE POTENTIEL POLYMORPHE
  • TOUT CEUX QUI ONT RÉUSSI ON EU UN MANAGER
L'"auto-management" et/ou le self managé n'existe pas.

De même un groupe est "génial" à condition d'avoir un leader professionnel mais pas "romantique".

Tout ceci implique moins de spontanéité mais plus d'efficacité obtenue par :
  • le recul,
  • l'analyse,
  • la maîtrise.


 NOUS N'AVONS PLUS LES MOYENS D'ÊTRE MÉDIOCRES NOUS DEVONS DEVENIR DES "CHAMPIONS" 



5 RECETTES POUR FAIRE UN "CHAMPION"

  1. Le manager doit être passionné par le domaine ou il veut voir réussir  le managé.
  2. Le manager ne demande pas de résultats mais de l'implication.
  3. Le manager doit applaudir à tous les niveaux de réussite, de performance du managé, à commencer par les plus bas.
  4. Le manager doit apporter le maximum d'assistance technique au managé.
  5. Le manager doit savoir sanctionner "sévèrement" les hors-jeux (sanction fulgurante du hors-jeu)


LA DÉLÉGATION

L'objectif du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

On ne délègue jamais des (ses) problèmes, de même, il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais faite surtout lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour gagner en efficacité et ne pas tomber dans la gestion de problèmes.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.



Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit  de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.

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jeudi 3 novembre 2016

CONDUIRE LE CHANGEMENT SELON JOHN KOTTER


Quelle que soit la taille, l’organisation, le secteur de l’entreprise il n’est pas facile d’aborder le changement, que ce soit pour améliorer, optimiser un processus particulier ou l’entité dans son ensemble.
John KOTTER est un spécialiste mondialement reconnu dans le domaine du leadership et du changement. Il est l’auteur d’un livre LEADING CHANGE (1996) dans lequel il décrit en 8 étapes son modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise.
Précurseur lors de sa sortie, ce modèle est empreint de bon sens, qui prévaut aussi dans la  méthode QLA :
·         * Ne pas vouloir tout faire en même temps.
·        *  Mobiliser, responsabiliser  les acteurs.
·         * Échafauder une stratégie et la respecter.
·         * Rechercher des solutions, des résultats probants rapidement.
Utiliser les changements mis en place comme levier pour changer l’organisation en profondeur.


Les 8 étapes pour conduire le changement selon KOTTER :

1] CREER L’URGENCE
Cette première phase consiste à créer un sentiment de peur, d’urgence, de créer une contrainte impérieuse. Chacun doit être convaincu dans son « Surmoi » de la nécessité de changer.
Il s’agit dans cette première phase d’amorcer le processus de motivation des acteurs pour le changement.
Voici quelques pistes pour  initier cette première phase :
·         Communiquer sur les menaces  actuelles et /ou potentielles
·         Elaborer  des scénarii sur ce qui pourrait arriver, (concurrence accrue, marché en perte de vitesse, nécessité éventuelle de mise  en place de plans sociaux…)
·         Faire intervenir des intervenants extérieurs (clients, consultants…)
Cette première phase est très importante, il ne faut pas la négliger, et prendre le temps nécessaire car elle conditionne la réussite des 7 autres. Il faut en effet mobiliser les trois- quarts de l’entreprise.

2] CREER UN GROUPE  PILOTE CONSTITUE  DE LEADERS DU CHANGEMENT
Il est impératif de trouver dans l’organisation ceux qui vont piloter, diriger le changement. Il n’est pas absolument nécessaire qu’ils fassent partie de la hiérarchie de l’entreprise.
Les personnes qui ont de l’influence dans l’entreprise en raison de leur statut, de leur position, de leur expertise, de leur charisme sont à trouver et à intégrer au groupe pilote, Ils conduiront le changement.
Dans l’absolu, l’idéal est de trouver un panel  de personnes appartenant aux différentes parties, aux différents niveaux de l’entreprise.
La première mission de ce groupe, sera de maintenir l’urgence  et de continuer à impulser la nécessité du changement.

3] DEVELOPPER UNE VISION ET UNE STRATEGIE
Une fois les phases 1 et 2 effectuées, les idées vont fuser de toutes parts. Toutes ces idées, tous ces avis sur le changement doivent être regroupés, fédérés dans une vision qui servira de base à la déclinaison de la stratégie.
Le but de cette phase est  évidemment de clarifier la vision et la stratégie pour que chaque acteur comprenne bien ce qu’il a à faire et pourquoi il doit le faire.
Une fois la vision établie et la stratégie définie, il  faut s’assurer que le groupe pilote est capable de les communiquer.

4] COMMUNIQUER LA VISION
Il est primordial de communiquer au quotidien, ou du moins le plus souvent possible, sur la vision car de sa réalisation dépend le succès de la démarche de changement. Toutes les actions menées doivent être immanquablement  rattachées  à la vision.
Dans cette quatrième phase, la finalité est de « prouver » que vous n’êtes pas un prêcheur, mais que vous faîtes ce que vous dîtes. Il y va de votre crédibilité et surtout de la crédibilité de la démarche de changement.

5] RESPONSABILISER LARGEMENT LES ACTEURS
Il s’agit maintenant de mettre en œuvre la vision à partir de la stratégie établie en se basant sur les différents acteurs. Cette mise en œuvre passe par leur responsabilisation, ils deviennent ainsi des relais très efficaces pour diffuser la démarche de changement dans toute l’entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit être entretenue en sachant récompenser ceux qui font bouger les choses, en repérant les point d’achoppement et en les éliminant, en mettant en cohérence l’organisation, le système de rémunération ou de formation avec la vision.
Parallèlement il faut créer les éléments de responsabilisation pour ceux qui ne sont pas encore convaincus par la démarche en les aidant à comprendre la vision définie.

6] OBTENIR DES RESULTATS RAPIDES
Seuls des succès rapides pourront entretenir la dynamique générée par les phases précédentes. Les deux principaux objectifs à atteindre :
·         Encourager les plus motivés,
·         Décourager les plus rebelles au changement.
Pour avoir des succès rapides il s’agit de fixer des objectifs réalisables à courts termes, et choisis pour leur « probable (certaine) » atteinte rapide.

7) CONSOLIDER LES SUCCES POUR FAIRE AVANCER LE CHANGEMENT
Les succès rapides ne sont que le début de la démarche de changement, ils doivent être utilisés comme levier pour construire le changement.
Chaque succès doit être l’occasion d’une analyse pour faire apparaître ce qui a parfaitement fonctionné mais aussi ce qui n’a pas marché pour être amélioré. C’est ainsi le moyen de progressivement implanter l’amélioration continue en fixant de nouveaux objectifs.
  
8] ANCRER LES CHANGEMENTS DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE
Progressivement, le changement va se mettre en place à partir des résultats obtenus dans le cadre de la vision.
Les efforts consentis et les résultats obtenus dans les différents secteurs de l’entreprise vont valider le changement prévu par son intégration dans la mise ne œuvre des différents processus et donc rapidement faire partie de ce qui est communément appelé la culture de l’entreprise c’est à dire l'ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d 'aborder les problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées.
Ce qui "était" du changement devient la norme, l'habitude.

mardi 25 octobre 2016

COMPETENCES MANAGERIALES



Le management n’est efficace qui si l’ensemble des compétences suivantes sont mises en œuvre :


MOTIVER
Créer un environnement de travail propice à la motivation des personnels, c'est-à-dire au moteur qui va les pousser à s’investir dans le travail. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles ( local, bureau, outillage,.. ) ont une influence évidente sur la motivation.Cette motivation passe aussi par la responsabilisation (on ne fait bien que ce dont on est responsable), par la reconnaissance de la personne et du travail effectué.

ORGANISER
C'est-à-dire tracer le cadre, définir le positionnement de chacun pour se situer dans le groupe, mais aussi trouver la place où il est le plus efficace.
C’est aussi donner où obtenir les moyens matériels et les locaux.
Organiser c’est surtout mettre en place les règles de fonctionnement en communauté, les méthodes de travail et définir clairement les missions et le pouvoir de décision de chacun.

ANIMER
Animer c’est donner le mouvement, fixer le sens du mouvement en définissant les objectifs à court et moyens termes, en donnant une vision de l’avenir.
Animer c’est donner vie au groupe en favorisant les échanges par le biais de réunion ou de contacts informels.
Une animation efficace passe par la création d’une dynamique permanente pour que la routine ne s'installe pas, par l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

DELEGUER
L'objectif essentiel du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !
De même, Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.
La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

COMMUNIQUER
Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.
Le cadre de référence (leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication.) varie d’un individu à l’autre, génère ces interprétations et peut créer des situations de blocage, dialogue de sourds, incompréhensions, méfiance…
Le « technicien-manager » aura à mettre en œuvre deux types de communication :
- la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, en interne ou avec des interlocuteurs externes.
- la communication " information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle. Nécessite une bonne organisation des circuits d’information pour que chacun puisse obtenir de façon claire et simple les informations dont il a besoin pour réaliser son travail

GERER
Il s’agit de s’occuper du quotidien, répartition et avancement du travail, présence / absence / congés / conflits / arrivées / départs des personnels, planning, budget, problèmes techniques.
Si on y prend garde, gérer le quotidien peut prendre 100% du temps.

ANALYSER
Le Manager doit " lever la tête du guidon » pour voir ce qui se passe et analyser les situations avec une certaine hauteur de vue.
Il doit avoir certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.
Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps ? Quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations ?…

DECIDER
Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.
En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.
Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. L'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante est à éviter

PREVOIR
" Gouverner,c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.
Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des « usagers - clients ». C'est estimer le budget,les moyen humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.
C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les réorganisation à l’emporte pièces, …
C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux


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mercredi 14 septembre 2016

6 CHAPEAUX POUR PENSER




« 6 chapeaux pour penser » est un outil très utile pour explorer, à partir de points de vue différents, tous les effets, toutes les implications d’une décision, d’une solution, en évitant  ainsi la censure d'idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles.

Si on considère que les décideurs ont un mode de pensée très rationnel, qui a fait leur réussite d’ailleurs, ils ne sont pas enclins à intégrer dans leurs processus décisionnels ou de mise en place de solutions, les aspects émotionnels, intuitifs ou créatifs.

En procédant de la sorte, ils risquent de mésestimer l’impact de leurs décisions en occultant certaines conséquences, mais aussi de se priver de solutions, de décisions réalisables, souhaitables et avantageuses pour l’entreprise.

En abordant un problème, un processus décisionnel avec  « 6 chapeaux pour penser », on utilise plusieurs approches, plusieurs façons de penser caractéristiques du fonctionnement du cerveau humain.

En incitant, (obligeant) les décideurs à sortir de leur mode de raisonnement de pensée habituelle, il les aide à prendre les décisions, à adopter les solutions les plus adaptées.

Cet outil a été créé par Edward de Bono.

Il s’agit donc, et de manière imagée, de "coiffer " différents chapeaux pour analyser une situation.

Individuellement ou en groupe, le principe est d'endosser tour à tour tous les modes de pensée (ou de les reconnaître chez les intervenants). Il est aisé d'utiliser le mode de fonctionnement séquentiel pour dérouler l'outil, on (je) pense chapeau blanc, puis chapeau noir, etc...

En groupe ce système créé un climat de discussion cordial et créatif et facilite la contribution de chacun, et comme pour un brainstorming, les idées des uns provoquent les idées des autres.


Le chapeau blanc : OBJECTIVITE


En portant ce chapeau, on se concentre sur les données, les informations disponibles, on regarde comment on peut les utiliser. Nous sommes dans le domaine du factuel. A l'inverse, on fait aussi le point sur les connaissances manquantes, pour les combler ou tout au moins les prendre en compte.


Le chapeau rouge : EMOTION


Le port du chapeau rouge doit inciter à appréhender les décisions, les solutions de façon intuitive, voir viscérale. Avec lui nous sommes dans le domaine de l'émotion, du pressentiment. Parallèlement, il faut essayer d'imaginer comment les autres vont percevoir, réagir émotionnellement  et essayer de comprendre les réactions intuitives qui peuvent émerger.

Le chapeau noir  : PESSIMISME








Avec ce chapeau sur la tête, on envisage les choses avec prudence, pessimisme, nous sommes sur la défensive, on ne voit que le danger. Il s'agit de voir ce qui pourrait empêcher la décision, la solution de fonctionner, d'être efficace. Le chapeau noir  permet de mettre en évidence  les points faibles, afin de les éliminer, de modifier l'approche ou d'ébaucher des plans d'urgence pour éteindre les "incendies" potentiels.


Le chapeau jaune :  OPTIMISME






Ce chapeau nous aide à penser de façon positive, constructive. Avec lui on peut voir tous les avantages, toute la valeur ajoutée d'une décision, d'une solution ainsi que toutes les possibilités, opportunités qui en découlent. Le chapeau jaune permet aussi de continuer à avancer lorsque tout semble difficile et compliqué. Le chapeau jaune accepte toutes les idées et tente de les mettre en oeuvre.


Le chapeau vert :  CREATIVITE






Le chapeau vert est synonyme de créativité. Avec lui on peut se lâcher et laisser libre cours à la créativité, on sort des sentiers battus,  toutes les idées sont bonnes à prendre .


Le chapeau bleu : ORGANISATION






Le chapeau bleu permet d'organiser la réflexion, de canaliser les idées et de faciliter les échanges entre les différents chapeaux pour déboucher sur une analyse structurée permettant d'avoir une vision globale. En groupes ou en réunions, c'est l'animateur qui porte le chapeau bleu.


Que se soit pour un usage collectif (groupes de travail, réunions...) ou individuel,  "6 chapeaux pour penser" est un excellent outil pour examiner les décisions à prendre, les problèmes, les solutions à mettre en oeuvre... avec des points de vue différents pour arriver à avoir une vision globale d'une situation donnée.

mardi 31 mai 2016

LA QUALITE SELON CROSBY


Dans les années 70, PHILIPPE. B CROSBY a contribué à la mise en place des pratiques de management par la qualité. A cette époque, les fabricants américains perdent des parts de marchés au profit des japonnais qui produisent des produits de meilleure qualité.

CROSBY s'adresse aux dirigeants et leur demande de changer leurs attitudes et approches vis à vis de la qualité. En effet, typiquement la qualité est souvent confondue avec le contrôle final. CROSBY parle pour la première fois de la qualité en tant que "conformité aux exigences" et pose le postulat que tous les produits répondant aux exigences définies sont de qualité.

Pour vulgariser la gestion de la qualité il utilise des expressions (principes) comme "le zéro défaut" ou " faire bien du premier coup", et de fait que "les objectifs de qualité peuvent être atteints par la prévention et non après coup".

Pour mobiliser les directions, il formalise les coût de la non-qualité, qu'il estime entre 15 et 20% du chiffre d'affaire des entreprises et en déduit tout naturellement dans un ouvrage paru en 1979 que : "LA QUALITE C'EST GRATUIT".

Pour tendre vers la qualité, il met en oeuvre deux outils d'accompagnement, la mesure de la qualité  ainsi que sa grille de maturité du management.

Cette grille est une grille d'auto-évaluation, elle comporte 5 niveaux de prise de conscience de la nécessité de la qualité :

*  L'incertitude, l'entreprise n'intègre pas les outils de la qualité dans le management.

*  Le réveil, la qualité est reconnue comme importante mais aucune action n'est engagée.

*  La vision éclairée, la direction se mobilise et met en place un plan d'amélioration de la qualité.

*  La sagesse, la prévention fonctionne, les problèmes sont identifiés à la source, les actions correctives sont mises en oeuvre.

*  La certitude, la qualité devient un outil de management.


Une fois l'entreprise positionnée sur la grille de maturité, CROSBY propose un programme adapté en 14 points ( Il y avait 14 étages chez ITT, entreprise où il était vice-président chargé de la qualité) pour améliorer la qualité. il insiste davantage sur la prévention que sur la détection des problèmes, sur la transformation de la culture d'entreprise que sur la mise en oeuvre d'outils d'analyse.

1. Engagement de la Direction.
L'ensemble de la Direction de l'entreprise doit être convaincu du besoin de l'amélioration de la qualité et exprimer clairement son engagement à toute la société. Ceci doit être accompagné par un document écrit définissant la politique qualité de l'entreprise et exprimant "Ce que chacun doit faire en respect des exigences ou effectuer officiellement des évolutions de celles-ci de sorte qu'elles atteignent ce que nous pouvons faire et répondent au besoin du client".

2. Les équipes d'amélioration de la qualité.
La Direction doit mettre en place dans chaque entité de l'entreprise une équipe qui supervise l'amélioration de la qualité. Le rôle de l'équipe est d'évaluer ce qui est nécessaire au niveau de son département et de le mettre en oeuvre tout en respectant la politique générale de qualité de l'entreprise.

 3. La mesure de la qualité.
Des indicateurs qualité sont à mettre en place de manière à identifier les besoins d'amélioration. En comptabilité, par exemple, un indicateur peut être le pourcentage des retards de traitement, en développement le nombre de litiges techniques remontés par produit, aux achats le nombre de rejets de commandes dus à l'imprécision des spécifications et aux services généraux le nombre d'heures perdues du fait des pannes des équipements.

4. Évaluation du coût de la non-qualité.
Les équipes d'amélioration de la qualité feront une estimation des coûts de non qualité de manière à identifier les zones prioritaires où les actions conduites seront immédiatement profitables.

5. Prise de conscience des nécessités de la qualité.
Une prise de conscience des nécessités de la qualité doit se faire au sein du personnel. Il doit être amené à comprendre l'importance du respect des spécifications, le coût des non-conformités. Ces messages doivent être véhiculés par leurs responsables immédiats (après une formation de ceux-ci) en s'appuyant sur des outils tels que vidéos, publications, affiches.

6. Actions correctives.
Les opportunités pour les actions correctives sont déclenchées par les étapes 3 et 4, tout comme par des discussions parmi les employés. L'idée doit toujours être véhiculée par les responsables immédiats et les problèmes traités au sein de l'équipe si possible. Si nécessaire, il ne faut pas hésiter à sortir du cadre du groupe de résolution pour un traitement de plus grande ampleur.

7. Planification du "Zéro défaut".
Un comité ad hoc "Zéro Défaut" doit être constitué dans l'équipe d'amélioration de la qualité. Ce comité mettra en place, un programme "Zéro défaut" approprié aux besoins de l'entreprise et à sa culture.

8. Formation des responsables et des contremaîtres.
Dès le démarrage du programme, à leurs différents niveaux de responsabilité, les responsables doivent être formés pour implanter ce qui leur revient dans le programme global d'amélioration de la qualité.

9. La journée "Zéro défaut".
Une journée "Zéro défaut" doit être programmée afin que l'ensemble des personnels de l'entreprise soit sensibilisé aux nouveaux standards de performances.

10. Définition des objectifs.
Afin de transformer les engagements en action, les individus doivent établir des objectifs d'amélioration pour eux-mêmes et pour leur groupe. Pour cela, chaque responsable définit avec les membres de son équipe des objectifs spécifiques à atteindre dont le résultat est mesurable. Ces objectifs peuvent être portés à la connaissance de tous et des réunions régulières pourront en apprécier les progrès.

11. Eliminer les causes d'erreurs.
Chaque employé se doit d'informer son responsable immédiat de toute anomalie ou problème. Les employés n'ont pas à prendre des décisions particulières à cet effet. Par contre les problèmes signalés doivent recevoir une réponse du management dans les 24 heures.

12. Reconnaissance.
Des incitations publiques et non financières doivent être données à ceux qui atteignent leur objectif de manière régulière.

13. Comité Qualité.
Les experts qualité et les personnes particulièrement motivées par la démarche de progrès doivent se rencontrer régulièrement afin d'échanger idées et expériences.

14. Recommencer et toujours progresser.
Pour mettre l'accent sur l'amélioration permanente de la qualité, l'ensemble des points précédents doit être repris régulièrement. Ceci renouvelle l'engagement des anciens employés et introduit les nouveaux venus dans le process, c'est le rôle du Comité Qualité.



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