jeudi 3 août 2017

LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT



Il n'est pas simple de manager une équipe mais il est encore moins simple de " s'auto- manager"  Pour s'en convaincre, il suffit de voir les difficultés rencontrées par les jeunes entrepreneurs (souvent seul).

A la création d'une entreprise, l'organisation mise en place est souvent (tout le temps...)empirique, non structurée,  emprunte d'une volonté farouche de réussir, accompagnée d'une dépense d'énergie importante et dévorante. Chaque acteur fait de son mieux et s'investit sans compter en oubliant la plupart du temps de se préserver. Cette situation ne peut durer, car elle conduit souvent au burn-out (Épuisement professionnel). 

Il s'agit donc de mettre en place un système, une organisation, soit individuelle ou collective, permettant d'éviter ces désagréments et surtout d'assurer le fonctionnement de l'entreprise et de préserver son/ses acteurs.

Cette organisation optimale ne peut se concevoir, s'appréhender de façon efficace sans avoir à l'esprit la ORIGINE DU VERBE MANAGER, ni sans connaître LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT.


ORIGINE DU VERBE MANAGER

         Le verbe manager vient de l'italien maneggiare (contrôler) influencé par le mot français
         manège (faire tourner un cheval dans un manège).

         A cette notion il faut aussi ajouter la notion de "ménage" (gérer les affaires du ménage) qui consiste à gérer des ressources humaines et des moyens financiers. (le majordome "chef de la maison" avait en charge de gérer les équipes ainsi que les moyens comme les stocks des produits alimentaires.)
         Il faut également ajouter aux origines du mot management la notion de ménagement, car on ne peut réellement manager les équipes et les ressources, que si on sait les ménager (qui veut voyager loin, ménage sa monture).

LES 4 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
Au quotidien, un manager travaille (navigue...) obligatoirement dans les 4 dimensions du management. 

1) LA DIMENSION TECHNIQUE
          Il s'agit ici de la technique à mettre en oeuvre pour effectuer le travail attendu par le client, de la technique qui fait la spécificité de l'entreprise (électricité, plomberie,peinture, mécanique, administrative, ....) Aujourd'hui cette dimension est considérée comme "acquise" de facto, le minimum est qu'une entreprise soit capable d'appliquer, de mettre en oeuvre la technique de sa spécificité.

2) LA DIMENSION HUMAINE 
          Avec cette dimension, nous avons tout ce qui touche aux personnes liées de près ou de loin aux déroulement des processus, à la mise en oeuvre des procédures et des modes opératoires à savoir :
          1) les personnels pour lesquels il faut créer un environnement de travail motivant, avec des conditions de travail correctes,  des horaires adaptés,des  procédures claires, précises et concises, des possibilités de formation, d'évolution, des signes de reconnaissance, de "récompensassions", des moyens de participer activement au fonctionnement de l'entreprise. 
         2) les clients qui doivent être traités avec considération et respect, être écoutés pour pouvoir répondre le mieux possible à leurs attentes, être associés au déroulement des travaux, des procédures.
         Nous en avons souvent parlé au cours des précédents messages, il s'agit de préserver, de capitaliser sur la ressource la plus précieuse de l'entreprise, les personnels, tout en respectant le client ce "roi" sans qui rien n'est possible. 

3) LA DIMENSION ENVIRONNEMENTALE 
         Nous touchons ici l'environnement direct de l'entreprise, les clients, les fournisseurs, les sous-traitants éventuels, les donneurs d'ordres, les intermédiaires clients. Des relations claires, précises doivent être établies pour éviter les difficultés, les problèmes ayant un impact sur la satisfaction finale des clients. Ces problèmes peuvent être de plusieurs ordres :
         * impossibilité de réaliser le produit, le service
         * retard dans la livraison,
         * spécifications mal négociées,
         * exigences irréalistes, 
         *.........  

4) LA DIMENSION ÉCONOMIQUE  
          Par les temps qui courent, cette dimension prend de plus en plus d'importance et mérite une attention accrue. Il s'agit de la lier en permanence aux trois autres pour faire diminuer les coûts de fonctionnement . 


Les 4 dimensions doivent être abordées, aucune ne doit être laissée de côté mais évidemment
 en fonction du "type" de manager, le temps, l'énergie consacrés à chaque dimension
varient, c'est ainsi que par exemple le PDG d'un grand groupe de matériel électrique par exemple va en pourcentage consacrer (à titre purement indicatif ):

10 % à la dimension technique,
30% à la dimension humaine,
40% à la dimension environnementale,
20% à la dimension économique.

tandis qu'un artisan électricien va lui consacre :
60% à la dimension technique,
10% à la dimension humaine,
20% à la dimension environnementale,
10% à la dimension économique.

samedi 3 juin 2017

APPRENDRE DE SES ERREURS



L'entreprise apprenante se donne les moyens  de changer ses bases de savoirs et de valeurs  afin de générer de nouvelles compétences d'actions et de nouvelles prises de décisions pour reconnaître et corriger ses erreurs. Sans précipitation, sans contrainte normative, l'entreprise avance à son rythme vers la maîtrise, la performance et l'excellence.
Toute entreprise, en tant que système, est apprenante. Mais son niveau d'apprentissage dépend en grande partie de sa capacité à mettre en place et à développer les conditions du travail "apprenant".

La capacité d’apprendre d’une entreprise va lui permettre de conserver un (des) avantage(s) concurrentiel(s), condition impérieuse pour pouvoir exister sur un marché.  

Une entreprise sera dite "apprenante", si, d'une part, elle capitalise et transfère les expériences, les compétences individuelles et collectives créées au sein de son organisation et si, d'autre part, elle permet à ses collaborateurs d'expérimenter, de créer et de se transformer en toute confiance, liberté et sécurité. Pour finir, elle devient réellement apprenante si, à travers son projet d'entreprise apprenante, elle insuffle, tant au niveau individuel que collectif, le désir de transformer sa vie professionnelle en vie apprenante.


Cette démarche n’est pas simple intellectuellement à mettre en place car nous sommes ici confrontés à l’acceptation de voir naître au sein d’une organisation des schémas de pensées nouveaux et élargis pour  in fine les encourager afin que les personnels apprennent continuellement ensemble par la libération des aspirations collectives.

Elle s’appuie sur 2 préceptes :
1) Tous les individus ont le potentiel pour contribuer à l’essor de l’entreprise tout en développant une qualification plus importante, mais ce respect de l’individu ne signifie pas égalité des responsabilités.
2) Les individus ne doivent pas considérer leur savoir comme un pouvoir privé mais comme un atout au développement commun. Apprendre augmente les possibilités pour l’action intelligente.

Cette démarche devient réellement intéressante lorsque l’organisation ne se contente plus uniquement de développer de nouvelles compétences techniques mais instaure et développe un « second » niveau d’apprentissage basé sur l’évolution de ses capacités d’apprentissage des nouvelles connaissances nécessaires à son adaptation dans un environnement concurrentiel en constante évolution.

Elle prend toute son efficacité lorsque, après avoir incité les personnels à réfléchir, à apprendre, à progresser, les innovations individuelles proposées sont transférées dans l’apprentissage collectif par la standardisation.

On grandit de nos erreurs. Voilà peut-être  la clef de l’entreprise apprenante.

Ensemble, en se basant sur une communication active et lisible de tous, il s’agit de devenir actif face aux problèmes rencontrés, à l’instabilité du système, aux mutations en cours. Ensemble il s’agit ensuite d’en tirer des leçons, pour faire face à un avenir par définition inconnu et incertain.

Avec l’entreprise apprenante, tous les acteurs de l’entreprise sont ainsi  concernés et amenés à observer ensemble leur propre fonctionnement,  puis d’en tirer les enseignements qui permettront de progresser,  en réfléchissant à des solutions, mises en place après avoir été expérimentées, validées pour une mise en œuvre généralisée.

Chacun y trouve son compte dans la mesure où le développement des compétences individuelles et collectives par une meilleure connaissance de l’organisation va permettre d’accroître les capacités d’adaptabilité et de croissance de l’entreprise.

samedi 25 mars 2017

DÉVELOPPER L'AUTONOMIE PROFESSIONNELLE POUR REUSSIR



Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions permettant à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs du service, de l'entreprise.

Pour créer ces conditions, aucun style n’est a priori meilleur qu’un autre, aucun trait de personnalité n’est déterminant. On peut toujours apprendre à (mieux) manager les personnes et les groupes.

Le style d’un manager est à la fois le produit de facteurs personnels tels que l’expérience, la compétence, le caractère, les croyances et les valeurs personnelles et de l’environnement dans lequel il travaille. Celui-ci comprend la nature des activités, la culture de l’entreprise, le style et les attentes des collègues, du responsable direct, des collaborateurs.

L’efficacité à court terme dans l’exercice du management consiste, en adoptant des styles variés, à s’adapter à l’environnement de travail et notamment à l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité. L’ autonomie professionnelle, c’est-à-dire de la compétence et de la motivation des individus et des groupes, contribue à la performance d’ensemble  de l’ entreprise.

L’efficacité à long terme consiste à faire progresser l’autonomie professionnelle des individus et des groupes dont on a la responsabilité et à faire évoluer son environnement de manière à pouvoir adopter des styles de plus en plus participatifs où la délégation aura toute sa place.

Cette progression de l’autonomie des individus correspond à un courant culturel profond et donc à une attente qui sera exprimée fortement au cours des années à venir.

Cette progression ne peut se faire de façon globale, mais doit se réaliser par étapes, mission par mission, objectif par objectif. Seule une approche ponctuelle garantit des résultats durables.

Dans les années à venir, le management progressera sûrement vers des positions de plus en plus participatives, mais les autres styles et modes de management conserveront toute leur valeur. Ils seront d’autant plus utiles que les rotations de poste, les changements de fonction et les structures temporaires seront plus fréquents. Ils seront probablement exercés sous des formes différentes de celles que nous connaissons aujourd’hui.

En tout état de cause l’autonomie professionnelle, pouvoir donnée aux différents acteurs ne pourra évoluer, pour le bien de l’entreprise que si et seulement si les différents pouvoirs des managers sont reconnus.


LES « POUVOIRS » DES MANAGERS
Le pouvoir légitime
Pouvoir d'un individu en raison de sa position relative et des fonctions exercées au sein d'une organisation. Le pouvoir légitime est l'autorité officielle déléguée au titulaire du poste. Il permet de s'appuyer, de "jouer" sur les règles.
Les personnels pensent que vous avez de l'influence dans le système.

Le pouvoir lié à l'expertise 
On fait croire ou on démontre qu'on possède une compétence rare.
Contrairement aux autres catégories de pouvoirs, il est très spécifique et limité au domaine particulier dans lequel l'expert est formé et qualifié.
Les personnels pensent que vous avez les capacités, les connaissances pour les instruire.

Le pouvoir coercitif
Pouvoir de "punir" ou de ne pas donner de récompense. C'est la peur de ne pas obtenir de récompense qui pousse les subordonnées  à obéir, à faire ce qu'on leur demande. C'est la forme de pouvoir la plus évidente mais aussi la moins efficace car elle engendre ressentiment et résistance de la part des personnels.
Les personnels pensent que vous pouvez les sanctionner.

Le pouvoir de récompense
Pouvoir de donner un certain type de récompense aux subordonnés comme des primes, des félicitations. Ce type de pouvoir donne des résultats mais peut être inefficace en cas d'abus. 
Les personnels pensent que vous pouvez les récompenser.

Le pouvoir charismatique 
Quand vous avez du charisme, les gens veulent tout simplement vous suivre. Il y a une sorte de magnétisme animal qui dégage une force qui incite les personnels à faire ce que vous demandez.  
Les personnels pensent que vous avez des qualités d'un leader, que vous êtes un leader.

Chacun des pouvoirs est créé par l'idée, la croyance que les personnels se font du pouvoir que vous détenez. Si les personnels ne sont pas convaincus de votre (vos) pouvoirs vous ne pourrez pas les manager.

Un bon leader est apte à utiliser toutes ces sources d'énergie à un moment ou un autre. Avec le temps, les leaders efficaces savent à quel moment utiliser ces sources de pouvoirs. 

C'est pourquoi il n'y a pas un style de management, mais des styles adaptés à diverses situations pour développer l’autonomie professionnelle et prendre ainsi le chemin de la réussite.

Accueil




dimanche 12 mars 2017

LES 8 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE




Il a fallu de nombreuses années pour que l'ISO  (TC 176 http://www.tc176.org/  )  adopte enfin en décembre 2000 dans les normes de management de la série 9000, les principes généraux de la Qualité tels qu'ils ont été définis et / ou expérimentés par Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa, Tagushi...

Pendant ce temps, d'autres n'ont pas attendu pour les mettre en oeuvre. Au début des années 2000, après la  première certification 9001-2000 obtenue, j'avais organisé une présentation à laquelle participaient des responsables de TOYOTA. Quelle ne fut pas ma surprise d'apprendre que leur entreprise n'était pas certifiée, et qu'en fait les préconisations de la norme étaient leur quotidien depuis des années.

En fait à l'heure actuelle, compte tenu du contexte national et international, les 8 principes pour la mise en place d'un système de management, à la base des  normes ISO 9000 qui permettent d'orienter et de contrôler une entreprise, un service en matière de Qualité constitue une base minimum pour instaurer une dynamique d'amélioration continue des performances.

1) L'orientation client
La satisfaction des clients est la base même de tout système de management de la qualité. L'écoute et la compréhension de leurs besoins, présents et futurs est indispensable pour satisfaire leurs exigences et d'aller au-devant de leurs attentes. L'orientation client se traduit par la mise en place d'un véritable processus de communication avec eux, une analyse prospective de leur besoin, une évaluation régulière de leur niveau de satisfaction et le traitement de leurs réclamations.

2) Le Leadership
Dans tout système de management de la qualité, la direction doit déterminer clairement ses orientations stratégiques et créer les conditions pour que le personnel puisse pleinement s'impliquer. Pour cela elle doit montrer l'exemple et son réel engagement, définir des objectifs motivants et créer des valeurs partagées.

3) L'implication du personnel
Le personnel est le cœur même d'une entreprise et donc l'un des maillons principal pour tout système de management de la qualité. Son implication est indispensable pour qu'une entreprise puisse progresser. Il est important de faire comprendre à chacun son rôle et son importance, de les responsabiliser, de mettre en place des méthodes pour les valoriser dans leur implication.

4) L'approche processus
Tout système de management de la qualité nécessite une approche processus. Celle-ci consiste, entre autre, à déterminer les processus de l'entreprise, leurs interactions et des critères de surveillance. Sur cette base, il sera possible de piloter chaque processus, d'analyser leurs performances, de faire des propositions d'amélioration et de les mettre en oeuvre afin de contribuer aux objectifs stratégiques de l'entreprise.

5) Le Management de la qualité par approche système
Comprendre et gérer l'entreprise comme un système de processus interdépendants en vue d'un objectif donné permet d'améliorer son efficacité et son efficience. Ce principe permet de clarifier le fonctionnement de l'entreprise, de mettre à jour et de supprimer les activités "doublons" et les zones d'ombres qui sont souvent source de dysfonctionnements.

6) Développer des relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs
Une entreprise et ses fournisseurs sont interdépendants et des relations mutuellement bénéfiques permettront d'augmenter leurs capacités à créer de la valeur. Pour cela, il est nécessaire de comprendre les intérêts des partenaires, de définir clairement leurs obligations et d'évaluer régulièrement leurs performances et de les intégrer dans les processus..

7) L'amélioration continue
L'amélioration continue d'un système de management de la qualité consiste à augmenter la performance interne et la satisfaction des clients. Cela comprend, entre autre :
- analyse des résultats pour identifier les pistes d'amélioration,
- établissement des objectifs,
- recherche et mise en oeuvre des actions d'amélioration,
- évaluation des résultats,
- formalisation des changements.

Cette dynamique de recherche d'amélioration est continue. Les retours d'information des clients, les audits et la revue du système de management de la qualité sont également utilisés pour identifier des opportunités d'amélioration.
L'amélioration continue doit être un objectif permanent de l'entreprise.
Le principe de l'amélioration continue est souvent représenté par un cycle d'actions, appelé "roue de Deming" ou cycle PDCA. http://qualitadmin.blogspot.com/2009/12/le-cycle-pdca-de-deming-est-un-modele.html

8) Approche factuelle pour la prise de décision
Décider c'est prendre un risque. Tout manager le sait bien.
Pour pouvoir prendre les bonnes décisions, il faut pouvoir s'appuyer sur des informations fiables. Ces informations doivent donc être disponibles et sous une forme permettant leur analyse et leur compréhension. Dans de nombreux cas, la mise en place d'indicateurs et tableaux de bord pertinents permet de répondre à ce besoin et facilite la prise de décision.