vendredi 20 avril 2018

TRAITER UN PROBLEME EN HUIT ETAPES




Le 8D est une méthode de traitement des problèmes en huit étapes. La méthode permet de réagir très rapidement à un problème et d'apporter des solutions durables.
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8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser, à faire)
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Cette démarche se concrétise fréquemment par la rédaction d'un rapport 8D.
Les finalités de la méthode 8 D sont :
· Systématiser la résolution de problèmes.
· Travailler en équipes transversales.
· Faire de l'amélioration continue.
· Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.

LES 8 ACTIONS A REALISER

Action 1 : PREPARER LE PROCESS 8D, CONSTITUER UNE EQUIPE
 la résolution de problème fait  appel au travail d'équipe. Cette équipe doit, si  nécessaire,  être pluridisciplinaire (études, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique... voire client ou fournisseurs).
Un pilote / animateur est désigné, les objectifs sont clarifiés et les rôles et responsabilités sont distribués.
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Action 2 : DECRIRE LE PROBLEME
Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP).
L'objectif est de déterminer ce qu'est le problème et ce qu'il n'est pas. Ainsi, les enjeux peuvent être mis en avant : qu'est-ce qu'on a à y gagner, à y perdre. Les contraintes auxquelles est soumise la recherche de solutions sont présentées au groupe.
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Action 3 : IDENTIFIER ET METTRE EN PLACE LES ACTIONS IMMEDIATES
Pour satisfaire et/ou protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives des actions "pompier", curratives sont définies, sans toutefois s'attaquer aux causes profondes du problème. Exemple d'actions "pompier" , isoler les produits défectueux, renforcer les contrôles, mettre en place des aides visuelles...
Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.
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Action 4 : IDENTIFIER LES CAUSES REELLES
C'est à cette étape qu'entrent en jeu tous les outils habituels de résolution de problème brainstorming, 5W, diagramme d'Ishikawa...On doit veiller à ne pas s'écarter du problème initial, le pilote doit recadrer l'étude si nécessaire.
Puis il est impératif de hiérarchiser les causes, vérifier leur pertinence par rapport à la description du problème et aux connaissances de l'équipe ou de certains de ses membres.
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Action 5 : DETERMINER ET VALIDER LES ACTIONS CORRECTIVES
Au cours de cette étape, l'équipe doit  s'assurer que la ou les actions envisagées produisent bien l'effet escompté et qu'elles ne risquent pas de provoquer d'autres dysfonctionnements, effets secondaires ou non-conformités.
Dans le respect des principes de la Qualité, il sera alors important de définir les ressources à mettre en oeuvre tant au plan humain qu'au plan matériel, un délai pertinent sera aussi défini.
Le groupe devra aussi réfléchir sur la pertinence de transférer ces actions sous la forme d'actions préventives sur des processus ou des activités similaires.
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Action 6 : DETERMINER SI LA MISE EN PLACE D'UN PLAN D'ACTION EST NECESSAIRE . Les actions ont peut-être besoin d'être réalisées à long terme.
La constitution de l'équipe est à remettre encore en cause, d'autres personnes pouvant avoir autorité dans certains domaines.
On passe ici de la fonction "innovation" à la fonction "gestion" telles qu'elles ont été présentées de façon succintes sur la spirale de Juran. http://qualitadmin.blogspot.com/2010/01/la-spirale-de-juran.html
Cette nouvelle équipe aura pour rôle de planifier les actions, de déterminer la méthode de suivi pour vérifier l'efficacité du plan sur les causes du problème.
Après validation des actions correctives permanentes, supprimer les actions immédiates.
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Action 7 : PREVENIR TOUTE RECIDIVE
Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.
Il s'agit aussi d'identifier les systèmes (qualité, hygiène-sécurité, environnement) et documents (procédures, instructions et modes opératoires) concernés par les actions correctives et préventives définies plus haut.
Le délai de mise à jour de ces systèmes et documents doit être définis, et un ou des pilotes doivent être désignés.
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Action 8 : FELICITER L'EQUIPE
Il est important, pour que ce genre de méthode fonctionne sur le long terme, de mettre en avant les efforts fournis et les solutions mises en oeuvre. Le groupe doit donc faire l'objet d'une forte reconnaissance, et une large communication doit être organisée afin de prendre conscience des progrès réalisés.

mercredi 11 avril 2018

LES 5 POURQUOI



Les cinq pourquoi (en anglais : 5 Why (ou 5W) sont  la base d'une méthodologie de résolution de problèmes proposée dans un grand nombre de systèmes qualité.

Il s'agit de poser la question pertinente commençant par un pourquoi afin de trouver la source, la cause principale de la défaillance. Cette méthode de travail est surtout faite pour trouver la cause principale du problème rencontré.
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Avec 5 questions commençant par « pourquoi », on essaie de trouver les raisons les plus importantes ayant provoqué la défaillance pour aboutir à la cause principale.

L'idée qui la sous-tend est assez séduisante : pour un problème donné, la cause directe n'est souvent elle même qu'un symptôme d'une cause plus profonde. On va donc se poser la question de la cause (pourquoi ?) 5 fois de suite, dans le but de remonter cette chaine de causalité. C'est la recherche de la cause racine, ou première.
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L'outil est basé sur certaines hypothèses :
· 5 niveaux suffisent pour trouver la cause racine,
· on veut effectivement trouver la cause racine.

Ces hypothèses ne se vérifient pas forcément, ce qui constitue à mon sens les limites d'utilisation de l'outil. 5 niveaux peuvent très bien ne pas suffire à déterminer la cause racine, mais comme on n'a pas forcément les moyens, à ce moment, de traiter celle-ci, c'est finalement pas plus mal de s'arrêter à 5...

Il n'en est pas moins que l'outil 5W est intéressant pour ne pas s'arrêter à la cause immédiate, directe et évidente, d'un problème, et qu'il ouvre la voie à une meilleure prévention des problèmes.

La technique des cinq pourquoi n’est pas parfaite en soi, mais elle complète très bien d’autres techniques telles que MRP, Ishikawa, et autres. C’est l’analyse des résultats de l’ensemble de ces outils qui permet de poser un diagnostic intéressant et pertinent sur un problème donné.

EXEMPLE
Mes dépenses sont plus élevées que prévues (le problème)

Pourquoi ? - Je dois payer 10% d'impôts en plus.
Pourquoi ? - Je n'ai pas rendu ma déclaration à temps.
Pourquoi ? - Je n'avais pas toutes les informations nécessaires sur mon patrimoine.
Pourquoi ? - Je n'ai pas fait évaluer par un expert certains biens hérités.
Pourquoi ? - Je n'ai pas trouvé d'expert à temps. (la cause première).

L'équipementier automobile Delphi a développé une méthode 5Wx3H (5 Whys, 3 Hows), qui interroge 5 fois le problème et ses causes successives, comme dans les exemples ci-dessus, mais en ajoutant une dimension supplémentaire, le "Comment"... Le questionnement d'un problème devient :

Pourquoi ce problème est-il apparu ? (recherche des causes d'apparition) Pourquoi ? Comment ? ...
Pourquoi ce problème n'a-t-il pas été détecté ? (recherche des causes de non détection) Pourquoi ? Comment? ...
Pourquoi le système mis en place a-t-il permis l'apparition de ce problème ? (causes système, renvoyant au manque d'anticipation et aux méthodes de prévention type AMDEC) Pourquoi ? Comment ? ...

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dimanche 18 mars 2018

6 CHAPEAUX POUR PENSER




« 6 chapeaux pour penser » est un outil très utile pour explorer, à partir de points de vue différents, tous les effets, toutes les implications d’une décision, d’une solution, en évitant  ainsi la censure d'idées nouvelles, dérangeantes, inhabituelles.

Si on considère que les décideurs ont un mode de pensée très rationnel, qui a fait leur réussite d’ailleurs, ils ne sont pas enclins à intégrer dans leurs processus décisionnels ou de mise en place de solutions, les aspects émotionnels, intuitifs ou créatifs.

En procédant de la sorte, ils risquent de mésestimer l’impact de leurs décisions en occultant certaines conséquences, mais aussi de se priver de solutions, de décisions réalisables, souhaitables et avantageuses pour l’entreprise.

En abordant un problème, un processus décisionnel avec  « 6 chapeaux pour penser », on utilise plusieurs approches, plusieurs façons de penser caractéristiques du fonctionnement du cerveau humain.

En incitant, (obligeant) les décideurs à sortir de leur mode de raisonnement de pensée habituelle, il les aide à prendre les décisions, à adopter les solutions les plus adaptées.

Cet outil a été créé par Edward de Bono.

Il s’agit donc, et de manière imagée, de "coiffer " différents chapeaux pour analyser une situation.

Individuellement ou en groupe, le principe est d'endosser tour à tour tous les modes de pensée (ou de les reconnaître chez les intervenants). Il est aisé d'utiliser le mode de fonctionnement séquentiel pour dérouler l'outil, on (je) pense chapeau blanc, puis chapeau noir, etc...

En groupe ce système créé un climat de discussion cordial et créatif et facilite la contribution de chacun, et comme pour un brainstorming, les idées des uns provoquent les idées des autres.


Le chapeau blanc : OBJECTIVITE


En portant ce chapeau, on se concentre sur les données, les informations disponibles, on regarde comment on peut les utiliser. Nous sommes dans le domaine du factuel. A l'inverse, on fait aussi le point sur les connaissances manquantes, pour les combler ou tout au moins les prendre en compte.


Le chapeau rouge : EMOTION


Le port du chapeau rouge doit inciter à appréhender les décisions, les solutions de façon intuitive, voir viscérale. Avec lui nous sommes dans le domaine de l'émotion, du pressentiment. Parallèlement, il faut essayer d'imaginer comment les autres vont percevoir, réagir émotionnellement  et essayer de comprendre les réactions intuitives qui peuvent émerger.

Le chapeau noir  : PESSIMISME








Avec ce chapeau sur la tête, on envisage les choses avec prudence, pessimisme, nous sommes sur la défensive, on ne voit que le danger. Il s'agit de voir ce qui pourrait empêcher la décision, la solution de fonctionner, d'être efficace. Le chapeau noir  permet de mettre en évidence  les points faibles, afin de les éliminer, de modifier l'approche ou d'ébaucher des plans d'urgence pour éteindre les "incendies" potentiels.


Le chapeau jaune :  OPTIMISME






Ce chapeau nous aide à penser de façon positive, constructive. Avec lui on peut voir tous les avantages, toute la valeur ajoutée d'une décision, d'une solution ainsi que toutes les possibilités, opportunités qui en découlent. Le chapeau jaune permet aussi de continuer à avancer lorsque tout semble difficile et compliqué. Le chapeau jaune accepte toutes les idées et tente de les mettre en oeuvre.


Le chapeau vert :  CREATIVITE






Le chapeau vert est synonyme de créativité. Avec lui on peut se lâcher et laisser libre cours à la créativité, on sort des sentiers battus,  toutes les idées sont bonnes à prendre .


Le chapeau bleu : ORGANISATION






Le chapeau bleu permet d'organiser la réflexion, de canaliser les idées et de faciliter les échanges entre les différents chapeaux pour déboucher sur une analyse structurée permettant d'avoir une vision globale. En groupes ou en réunions, c'est l'animateur qui porte le chapeau bleu.


Que se soit pour un usage collectif (groupes de travail, réunions...) ou individuel,  "6 chapeaux pour penser" est un excellent outil pour examiner les décisions à prendre, les problèmes, les solutions à mettre en oeuvre... avec des points de vue différents pour arriver à avoir une vision globale d'une situation donnée.

jeudi 22 février 2018

LES BASES DE L' AMELIORATION CONTINUE


LES FONDAMENTAUX

Les bases de l'amélioration continue sont nées, contrairement aux idées reçues, aux Etats-Unis.
Après la seconde guerre mondiale, les Etats-Unis ressortent avec une industrie puissante et performante tandis que le Japon lui, ruiné, doit totalement se reconstruire.
Les américains n'exploitent pas les méthodes qui ont été mises en place durant la guerre notamment par Edouard DEMING.
Les japonais rachètent des machines aux Etats-Unis et se mettent à produire.
A l'inverse des américains, les japonais modifient leurs machines afin qu'elles puissent produire un maximum de produits, pour pouvoir répondre à la demande.
DEMING  part en 1950 au Japon, pays plus réceptif à ces nouveaux concepts, exposer ses méthodes.
Les machines sont alors capables de réaliser une grande quantité de références différentes avec des temps de changements très courts. DEMING s'assure de la présence, de l’implication de la direction lors de la mise en place de ces chantiers.
« Un escalier se balaye en commençant par le haut »

Comme on peut le constater sur le schéma ci-dessous, les concepts sont venus des Etats-Unis puis les japonais ont formalisé divers outils et surtout une réelle philosophie de travail dans leurs entreprises. Forts de cette réussite, les américains, suivis par les européens ont progressivement adopté cette nouvelle "vision" d'entreprise.






LES 10 PRINCIPES DE L'AMELIORATION CONTINUE

1]  Etre ouvert au changement. 
                   
2]  Imaginer, penser, dans l’absolu, à la meilleures des solutions possibles.

3]  Toujours regarder les processus, ne jamais incriminer les personnels.

4]  Rechercher des solutions simples.

5]  Arrêter la production en cas de problème pour l’isoler.

6]  Utiliser la créativité plutôt que l’argent.

7]  Grandir des problèmes rencontrés.

8]  Trouver, remonter à la cause racine des problèmes.

9]  Ne pas se fier uniquement aux connaissances d’un « champion », profiter des savoirs, du bon sens de l’ensemble.

10]  L’amélioration continue, comme son nom l’indique est sans fin.  





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